Bagi warga Semarang ataupun kota besar lainnya, Susan Photo Album tentu sudah tak asing lagi. Usaha ini sudah berdiri sejak 1964. Pemilihan nama Susan pun karena mudah diucap dan diingat.

Susan Photo Album

Namun, kisah di balik berdirinya Susan Photo Album bukanlah hal yang mudah. Adalah Freddy Sinatra yang menjadi pendiri Susan Photo Album. Freddy yang saat itu seorang pelajar SMA hanya memiliki mimpi sederhana, yakni mencari tambahan uang jajan dan sekadar menabung untuk biaya memasuki jenjang kuliah

Berbekal jiwa seni dan keuletannya, ia memulai usaha membuat album foto. Semuanya dari nol. Namun, nasib berkata lain. Bisnis album foto Freddy berkembang pesat. “Saya hanya bermodal niat berbisnis dan mengumpulkan uang untuk kuliah,“ kenangnya.

Freddy bilang, di awal mendirikan bisnis, ia hanya dibantu dua karyawan untuk produksi dan mengemas album. Di awal berdiri ini, Freddy hanya mampu menghasilkan 20 album foto yang ia jual secara tradisional dari toko ke toko.

Fokusnya saat itu adalah memberi pelayanan terbaik pada konsumen tentunya seiring dengan kreativitas dan kualitas dari setiap album yang ia hasilkan. Produk berkualitas dan pelayanan yang baik berhasil memuaskan konsumen Freddy.

Berawal dari sini, pesanan terus mengalami peningkatan. Terbukti, hingga kini, karyawan Freddy sudah mencapai lebih dari 200 orang pekerja

“Dalam menjalankan bisnis, saya mengalir saja. Tiap kesulitan yang ada tak terlalu saya pikirkan. Hal terpenting adalah, bila konsumen puas, mereka pasti akan kembali,” ujarnya.

Guna mempertahankan loyalitas konsumen dan pangsa pasar, Freddy senantiasa melakukan inovasi. Seperti diketahui, kemajuan teknologi membuat album maupun cetak foto kini mulai berkurang.

Freddy pun harus mengikuti perkembangan zaman dan terus melakukan perubahan untuk bisa bertahan. Dalam hal ini, tak heran bila Freddy kerap mengunjungi pameran-pameran yang berkaitan dengan business-nya, di dalam dan di mancanegara untuk mencari ide.

Kini, Susan Photo Album mulai merambah ke pemasaran era baru, diantaranya dengan melakukan penjualan secara offline dan online yang didukung oleh teknologi cloud – based system.

Berlanjut ke bagian dua untuk mengetahui kisah penerus bisnis dan pendekatan Freddy.

Sumber: http://smart-money.co/bisnis/dari-bakat-seni-hingga-sukses-bisnis-album-foto-1

The post Dari Bakat Seni Hingga Sukses Bisnis Album Foto ( Bagian 1) appeared first on SWA.co.id.

Hanya dalam tempo empat tahun, PT Surganya Motor Indonesia (SMI) memiliki 360 gerai Planet Ban di Jawa, Bali dan Kalimantan. Penambahan gerainya ini ibarat roda yang berputar kencang, karena tahun lalu Planet Ban masih memiliki 220 gerai.

Planet Ban adalah gerai khusus yang menjual sekaligus memberikan pelayanan penggantian ban baru untuk sepeda motor. Semua gerai Planet Ban tidak diwaralabakan tetapi dikelola sendiri. Hal ini telah menjadi komitmen SMI dengan salah satu tujuannya, yaitu membuat konsumen lebih percaya dengan banyaknya jaringan Planet Ban. Sebelumnya, SMI pernah mendirikan supermarket yang menjual aksesori dan perlengkapan, tetapi tak berlangsung lama.

Andi Harjoko, Direktur Utama PT Surganya Motor Indonesia

Selain gerai ban motor, SMI mulai tahun ini juga memiliki dua gerai Planet Ban untuk mobil. Hanya saja, hingga sekarang Planet Ban belum merambah wilayah Sumatera. “Secara logistik kami belum siap, nanti toko akan kekurangan stok. Untuk itu, kami terus melakukan perbaikan untuk memastikan tidak ada barang yang kosong di gerai-gerai yang sudah ada,” kata Andi Harjoko, Direktur Utama SMI. Namun, SMI tetap akan membidik Sumatera sebagai wilayah yang potensial untuk bisnisnya. Tahun depan, SMI bakal membuka cabang Planet Ban di Lampung dan Sumatera Selatan, sebagai pilot project untuk wilayah Sumatera.

Mengapa SMI sangat agresif menggarap pasar ban? Ternyata, hal itu berkorelasi dengan kebutuhan pasar yang melonjak pesat. Volume penjualan pasar ban secara nasional pada 2015 diperkirakan mencapai 30 juta/tahun. “Dari angka tersebut, tahun ini volume penjualan kami sekitar 2 juta/tahun untuk seluruh gerai. Ya, kami sekitar 6%-nya (dari total industrinya),” ujarnya.

Agar gerainya ramai dikunjungi konsumen, pengelola Planet Ban menerapkan berbagai strategi. Dari segi kualitas ban, pihaknya memilih ban sesuai dengan kebutuhan konsumen, dengan variasi pilihan produk yang banyak. Mulai dari ban yang sesuai dengan standar sampai ban yang high quality. “Untuk harga ban masih di bawah Rp 100 ribu, sedangkan ban tubeless sekitar 20% lebih mahal,” ungkap Andi.

Planet Ban pun menjual ban yang masih fresh, karena ban yang terlalu lama disimpan dan tidak dipakai (lebih dari setahun), apalagi salah dalam menyimpannya, akan mengurangi umur ban ketika dipakai. Selain itu, yang menjadi standar dari toko ban ini adalah pengisian nitrogen dan pemasangan ban menggunakan mesin. Untuk mengencangkan baut pun, Planet Ban menggunakan screwdriver sehingga waktu pemasangan ban lebih cepat, hanya sekitar 10 menit, terkadang malah kurang. Hal ini karena para mekaniknya sudah terlatih dan dilakukan pengawasan agar mereka dapat memuaskan konsumen.

Amaris Orwin Yahya, konsumen Planet Ban, memberikan masukan perlu dilakukannya pemerataan pelayanan di Planet Ban. “Saya mencoba mengganti ban di beberapa store Planet Ban, masih terjadi perbedaan cara melayani pelanggan, masih ada yang cuek atau hanya melayani dengan sopan kepada yang kenal saja, namun ada juga yang sudah mengganggap semua pelanggan sama,” ujarnya. Namun terlepas dari itu, ia termasuk pelanggan loyal Planet Ban. Alasannya, ada fasilitas untuk mengisi nitrogen gratis selama memiliki kartu Planet Ban yang diberikan kepada konsumen pada saat membeli ban.

Keunggulan lainnya, Planet Ban memiliki cairan antibocor untuk ban tubeless dan menjadi daya tarik bagi konsumen. Kemudian pada 2014, Planet Ban mengeluarkan oli X-Ten hasil kerja sama dengan pabrik oli yang dibuat di Indonesia, yaitu oli X-Ten. Nilai lebihnya, umur pemakaian olinya bisa dua kali lipat dibanding oli biasa dan harganya lebih murah 15% dari oli biasa. “Bagi kami, promosi menciptakan daya tarik, tetapi produk yang inovatif juga menghasilkan daya tarik,” uja Andi.

Nah mulai Juni 2015, Planet Ban telah bekerja sama dengan BCA dan Bank Mandiri, yaitu dalam program cicilan pembelian produk dengan bunga 0% untuk konsumen. SMI juga bekerja sama dengan pabrik ban untuk memberi hadiah, misalnya beli satu pasang ban dapat helm. Tahun depan, 2016, Planet Ban akan membuka 150-200 gerai baru. Selain itu, perusahaan ini akan membuat Planet Aki, gerai khusus penjualan aki kendaraan. (Dimuat di Majalah SWA Edisi 26/2015)

The post Planet Ban yang Berputar Kencang appeared first on SWA.co.id.

Dalam memasarkan produk, Freddy memiliki pendekatan yang berbeda. Ia lebih memilih melakukan personal approach dari sisi edukasi. Jadi, dalam praktiknya, Susan Photo Album team akan menjadi konsultan bagi para konsumennya.

Susan Photo Album

Tak heran bila pasar Susan Photo Album sudah melebar ke Australia, Singapura, Malaysia, dan Eropa sejak tahun 2000an. Selain berjualan album foto, Freddy juga merambah bisnis kecantikan, spa & resort, dan food & beverage karena melihat adanya peluang.

Bisnis ini ia kembangkan bersama istri dan anak anaknya. Dalam menjalankan bisnis, Freddy mengaku sangat dekat dengan PT Bank Central Asia Tbk (BCA). Sebagai mitra bisnis, kata Freddy, BCA memberi banyak kemudahan dan memiliki jaringan yang luas.

Selain itu, BCA juga sering membantu untuk urusan bisnis. Hal-hal ini membuat saya semakin setia dengan BCA. “BCA selalu ada saat saya butuh,” ujarnya.

Generasi Penerus

Usia yang sudah tak lagi muda membuat Freddy juga memikirkan generasi penerus bisnisnya. Lio Adrian, anak laki-laki Freddy, pun sejak lama dipersiapkan untuk menjadi penerusnya. Sejak tahun 2000, Lio sudah terjun sepenuhnya di Susan Photo Album.

Lio mengaku, keinginannya melanjutkan usaha ini bukan karena suruhan ataupun paksaan. Bagi Lio, Seni dan Business merupakan Passion-nya sejak masih di bangku sekolah , dia sudah tertarik untuk berkarya seni pada hal yang ia kenali dan ia pahami karena sejak kecil karena melihat ayahnya bekerja.

“Anak saya juga tak melihat seberapa banyak penjualan saja, melainkan seberapa banyak Susan Photo Album bisa berdampak bagi industri photography secara global,” ujarnya.

Saat ini, Lio fokus pada business development , creative design, dan marketing agar menguatkan brand awareness Susan hingga mampu menembus pasar luar negeri lebih luas lagi .

“Banyak yang menilai pasar album foto sudah ‘senja’. Satu-satunya cara untuk bisa bertahan adalah mengikuti gelombang perkembangan jaman dan lifestyle masyarakat yang terus berkembang. Berinovasi sesuai pergerakannya , ciptakan produk produk yang berbeda dengan kompetitor . Selain itu, dengan terus membangun sistem produksi dan merek yang kuat, proses menembus pasar luar negeri akan semakin mudah,” pungkas Lio.

Sumber: http://smart-money.co/bisnis/dari-bakat-seni-hingga-sukses-bisnis-album-foto-2

The post Dari Bakat Seni Hingga Sukses Bisnis Album Foto ( Bagian 2) appeared first on SWA.co.id.

Dalam tempo hanya delapan bulan, Slack Technologies mencapai valuasi US$1 miliar. Inilah rahasia sukses perusahaan perangkat lunak untuk bisnis asal San Francisco itu.

Slack, tak dapat dipungkiri, adalah salah satu apps untuk bisnis yang tumbuh paling cepat. Sejak diluncurkan pada Agustus 2013, perangkat lunak untuk kolaborasi-tim ini telah menarik 2,3 juta pengguna aktif bulanan dan meraup pendapatan tahunan US$64 juta. Dana awal pengembangan, US$17 juta, berasal dari Andreessen-Horowitz, Accel Partner, dan The Social+Capital Partnership.

Kendati demikian, prestasi tersebut tak otomatis membuat Slack Technologies yang didirikan pada Februari 2014 untuk mewadahi bisnis Slack berkibar jadi perusahaan teknologi yang valuasinya paling cepat menembus US$1 miliar. Untuk bisa tumbuh jadi unicorn dalam tempo hanya delapan bulan, setidaknya ada tiga faktor pendorong yang saling berkelindan.

Stewart Butterfield, CEO Slack Technologies. (foto: www.forbes.com)

Pertama, Stewart Butterfield—sang CEO dan salah satu pendiri Slack Technologies—menghendakinya. Pertumbuhan cepat pengguna Slack, rata-rata 7% per minggu, membuat persahaan perintis tersebut meraih dana segar US$42,75 juta dengan valuasi US$250 juta, pada April 2014. Sejak itu, hampir setiap hari mereka mendapat tawaran dana segar dari pemodal ventura.

Sepanjang musim panas, Butterfield tak menggubris tawaran tersebut. Dengan pengguna berbayar yang bertambah dalam jumlah ribuan setiap minggunya, perusahaan dengan 100 karyawan itu hanya perlu menombok US$100 ribu/bulan. Artinya, walau perumbuhan bisnisnya luar biasa, dana segar hampir US$60 juta yang dimiliki masih bakal bertahan lama.

Baru, memasuki musim gugur, September, Butterfield mengadakan rapat dengan investor untuk menyikapi tawaran menggiurkan para pemodal ventura yang disadari bakal ada batas waktunya. Pada rapat itu, sang CEO menentukan sasaran: US$1 miliar atau tidak sama sekali. Kalau Slack tak dapat mencapai valuasi US$1 miliar, mereka tak akan menerima tawaran dana dari mana pun.

Butterfield yakin, yang dibutuhkan Slack adalah pengakuan sebagai unicorn—masuk ke dalam jajaran perusahaan teknologi elite dengan valuasi US$1 miliar atau lebih. “Penetapan valuasi tersebut memang arbitrary, karena angkanya besar dan bulat,” ujar lelaki Canada, kelahiran 1973 itu. “Tapi secara psikologis angka tersebut membuat perbedaan…”

Angka US$1 miliar bukan sekadar lebih besar ketimbang, katakanlah, US$800 juta. Lebih dari itu, masih kata Butterfield, “Angka tersebut merupakan psychological threshold bagi para calon pelanggan, karyawan, dan media massa.”

Dalam bernegosiasi dengan perusahaan besar, misalnya, kenyataan bahwa Slack memiliki nilai tinggi dan secara keuangan aman tentu akan sangat membantu. Status sebagai anggota “one billion dollars club” juga sangat berarti untuk bersaing dengan kampiun semacam Google atau Facebook dalam merekrut talenta dan nama besar yang diperlukan untuk membesarkan perusahaan.

Kalau ternyata Slack tak mengalami masalah dalam meyakinkan para investor untuk meraih valuasi US$1 miliar, hal itu tak terlepas dari faktor kedua: Kondisi pasar yang kondusif. Pasca-gelembung dotcom pada 2000, kalangan pemodal ventura sangat menahan diri—tak mau memberi valuasi tinggi dan sangat konservatif. Sukses Facebook membuat tren itu berbalik.

Butterfield dapat menikmati manisnya pasar yang telah longgar itu karena adanya faktor ketiga, yaitu nasib baik. Slack sebelumnya hanyalah tool kecil yang digunakan Tiny Speck, perusahaan pengembang online game yang dirikan sarjana muda [University of Victoria, 1996] dan master [Cambridge University, 1998] di bidang filsafat itu pada 2009.

Ketika Glitch, demikian nama online game tersebut, ditutup pada akhir 2012, Butterfield mengembangkan internal tool tersebut jadi real-time collaboration app yang terbuka bagi siapa saja. Dalam 24 jam pertama peluncuran, Agustus 2013, Slack langsung dibanjiri 8.000 pengguna.

Setelah itu, seperti kata orang, adalah sejarah…

The post Tiga Faktor di Balik Sukses Slack appeared first on SWA.co.id.

Ditaksir market size bisnis biskuit capai Rp 18 triliun, membuat para pemainnya berlomba-lomba memasarkan berbagai varian produk biskuit agar digandrungi konsumen. Siapa para jagoan di industri ini?

Pastinya kita sudah tidak asing lagi dengan biskuit legendaris Khong Guan Red Assorted. Dengan kemasan kaleng khas berwarna merah yang bergambar ibu dan dua anak di meja makan sering disajikan saat Lebaran atau hari-hari besar. Sesekali, kaleng tersebut bukan berisi biskuit tapi mungkin kerupuk, rengginang, peyek, dan lainnya. Malah hampir setiap saat, kita juga melihat kaleng ini digunakan tukang bubur atau ketoprak untuk mengisi kerupuk.

Pasar Biskuit yang Masih Menggiurkan

Pasar Biskuit yang Masih Menggiurkan

Wajar kalau Kong Guan merah begitu populer. Maklum desain gambar pada kalengnya sudah dipakai sejak 1971. Bahkan akhir-akhir ini ramai jadi bahan perbicangan di media sosial yang mempertanyakan kenapa dalam gambar kaleng tersebut tak ada gambar ayahnya. Ke mana sang ayah? Perdebatan pun muncul hingga akhirnya  Bernardus Prasodjo selaku pembuat gambar tersebut  menjelaskan, “Keluarga Khong Guan adalah keluarga yang harmonis. Ayahnya tidak terlihat dalam gambar karena dia sedang memotret keluarga yang disayanginya”.

Entah disengaja atau tidak, namun perbincangan di media sosial tersebut makin meningkatkan awareness Khong Guan merah yang penetrasinya sudah sangat dalam di pasar. Khong Guan memang salah satu merek legendaris  yang kita miliki.  Bukan hanya kepeloporan dan popularitas Khong Guan yang menarik perhatian, melainkan Khong Guan pun telah menjadi tonggak kehadiran biskuit di Tanah Air.  Setelah Khong Guan Biscuit Factory Indonesia berdiri, berturut-turut ada  PT Mayora Indah, PT Ultra Prima Abadi, PT GarudaFood  sebagai pemain utama dari dalam negeri. Adapun dari luar negeri hadir raksasa seperti Arnott’s, Danone dan Nabisco. Hingga sekarang lebih dari 100 perusahaan bersaing di industri ini.

Sang Legenda Tetap Agresif

Sebagai pionir dan pemain lama, langkah  Khong  Guan  masih tergolong gesit. Perusahaan yang didirikan Hidayat Darmono ini, sekarang telah memiliki berbagai merek lain yang namanya cukup terkenal seperti Nissin, Monde dan Serena. Berbagai merek tersebut terus berinovasi, baik dari segi taste (rasa) maupun penampilan produk (kemasan). Tak heran saat ini Khong Guan telah memiliki sekitar 418 jenis biskuit, mulai dari cream crackers, hard biscuit, wafer, hingga cookies.  Secara garis besar, produk Khong Guan menyasar tiga segmen usia, yakni anak-anak, remaja dan dewasa.

Lantas, bagaimana dengan Khong Guan agar bisa terus eksis dan tetap menjadi pilihan hati konsumen? Direktur Grup Khong Guan, Budi Hendarto, menuturkan, perusahaannya selalu fokus pada kualitas produk. Kualitas adalah hal paling utama ketika berbicara persaingan dan eksistensi.

Untuk mendapatkan konsumen yang loyal, Khong Guan selalu memastikan bahwa produknya bisa disambut pasar dengan baik. Ia pun menggambarkan proses produksi di Khong Guan yang mengedepankan mutu. Untuk menjamin mutunya, Grup Khong Guan telah memiliki sertifikat halal dan ISO 22000:2005, yang memastikan produk yang dihasilkan aman untuk dikonsumsi.

Target  Khong Guan, tak hanya pasar dalam negeri, pasar ekspor juga aktif dikembangkan. Terlebih memasuki Masyarakat Ekonomi ASEAN (MEA). “Saat ini ekspor kami di kisaran 5%-10% meliputi berbagai negara Asia dan Afrika, ke depan akan lebih gencar lagi, offense is the best defence,” ujarnya.

Produk Khong Guan sendiri bisa dikatakan telah menyentuh berbagai segmen dilihat dari harganya. Misalnya, Khong Guan menyasar level menengah-bawah, Nissin untuk kalangan menengah, sedangkan Monde untuk menengah-atas. Inovasi produk pun akan terus dilakukan setiap tahun, agar makin beragam pilihannya masyarakat. “Jadi semua digarap, tapi Khong Guan merah memang masih jadi backbone kami,” ujarnya tanpa mau menyebutkan angka kinerjanya.

Berbagai promosi pun gencar dilakukan Grup Khong Guan. Salah satunya rajin beriklan di media televisi ketika masuk ke momen penting seperti Idul Fitri, Natal dan Tahun Baru. “Namun kalau tidak ada momen tertentu, biaya iklan media kami kurangi, dan perbanyak ke promosi konsumer,” ujarnya. Toh, hampir setiap masyarakat, diklaim Budi, telah mengenal betul produk Grup Khong Guan. “Jadi sifatnya untuk mengingatkan kembali saja.”

Mochamad Reza, Manajer Pemasaran Khong Guan, menambahkan, selain promosi dengan beriklan di televisi ataupun promosi ke konsumen, Khong Guan juga kerap melakukan berbagai aktivitas pemasaran yang unik. Salah satunya, dengan memberikan kaleng Khong Guan ke tukang dagang bubur, ketoprak, nasi goreng, dll. Itu sebabnya kenapa, kaleng Khong Guan sering kita lihat di para pedagang tersebut.

Mayora Tak Kalah Agresif

Pesaing utama Khong Guan yang juga memiliki banyak varian produk dan sama-sama kuat di industri biskuit adalah PT Mayora Indah Tbk. Perusahaan ini setidaknya memiliki 15 merek biskuit, di antaranya Roma, Better, Slai O’lai, Royal Choice, Wafer Superkeju, Beng Beng, Twice, Cokelat Superman yang sekarang bernama Superstar (dulu Roma wafer namanya) dan merek lainnya. Kalau jumlah variannya sangat banyak bisa mencapai puluhan. Rata-rata merek biskuit Mayora ini sudah dikenal di pasar dan menguasai pasar.

Menurut Vienno Monintja, Direktur Pemasaran Mayora, biskuit itu ada lima kategori. Pertama, kategori plain sweetened, misalnya Roma Kelapa, Roma Mari. Pesaingnya seperti Biskuat dari PT Kraft Foods  Indonesia dan Milk Marie, Marie Special dari Khong Guan.

Kedua, kategori sandwich seperti Slai O’lai, Sari Gandung. Pesaingnya ada Oreo (Kraft). Ketiga, kategori wafer, seperti Super Keju, Roma wafer. Pesaingnya seperti Wafer Tango. Keempat, kategori  assorted, seperti Roma Cookies, Royal Choice. Pesaingnya seperti Monde dari Khong Guan. Kelima, kategori malkist, seperti Roma Malkist Cokelat dan Abon. Pesaingnnya seperti Malkist Crackers dari Khong Guan. Mayora pun terus melakukan inovasi produk biskuitnya. Di antaranya ada Sari Gandung atau Roma Cookies, mirip kue nastar dengan tampilan premiun yang diluncurkan pada Desember 2015.

Vienno Monintja, Direktur Pemasaran PT Mayora Indah Tbk

Mayora tak mau kalah dari Khong Guan. Ia pun agresif menggarap pasar dengan selalu menyesuaikan diri dengan aspirasi pasar. Dalam berpromosi pun menggunakan pola 360 derajat dengan menggarap berbagai kanal komunikasi mulai dari television commercial (TVC), radio, billboard, media digital dan rajin mengaktivasi merek. Dalam berpromosi setiap produk harus memiliki big idea sehingga bisa menancap di benak konsumen.

Contohnya Roma Kelapa, big idea-nya adalah keluarga Indonesia bisa berkumpul dengan ritual makan Roma Kelapa dengan cara dicelup-celup pakai kopi. Hal ini pun digambarkan dalam iklannya yang sering kita lihat di TVC. Roma Kelapa yang sudah dipasarkan sejak puluhan tahun masih rajin diiklankan, dimaksudkan untuk mengingatkan pasar. Waktu beriklannya pun disesuaikan dengan habit keluarga Indonesia berkumpul, yaitu pagi dan sore.

Bahkan Roma Kelapa melakukan micromarketing berupa iklan radio berbahasa Sunda seperti di daeah Garut dan Tasikmalaya. Maklum di daerah ini masih banyak yang belum bisa berbahasa Indonesia, tetapi mereka adalah target pasar Roma Kelapa yang menyasar berbagai kalangan.

Berbeda dari Roma Kelapa yang tidak bermain di media sosial, Sari Gandung malah sebaliknya aktif di berbagai kanal media sosial seperti Facebook, Twitter, Instagram dan Path. Produk ini memang memerlukan edukasi yang banyak dan yang disasar adalah ibu-ibu muda kelas menengah-atas. Selain aktif melalui jalur above the line, Sari Gandung juga rajin melakukan below the line melalui aktivasi merek.

Contohnya, Mayora bekerja sama dengan Grup MNC TV telah menggelar kegiatan Yoga Bersama di Ancol pada awal tahun ini. Ini pula merupakan bagian dari edukasi pasar dalam upaya mempromosikan Sari Gandung. Artinya, produk ini pun menggarap komunitas ibu-ibu muda. Aktivasi ini juga akan digelar di Bandung, Surabaya dan Bali. “Untuk membesarkan sebuah produk baru harus ada iklan,  availabilitas dan visibilitas produk di berbagai kanal distribusi,” kata lulusan Jurusan Teknik Industri dari Monash University dan Master Bisnis Internasional dari  University of Notre Dame Australia ini.

Terkait distribusi, Mayora menggunakan PT Inbisco Niagatama Semesta (Grup Mayora) sebagai distributor untuk menggarap gerai modern dan menggandeng multidistributor untuk menjangkau gerai tradisional di seluruh wilayah Indonesia. Sementara untuk menjangkau pasar luar negeri, selain ada yang ditangani sendiri juga menggandeng distributor di luar negeri. Maklum cukup banyak bisnis Mayora yang sudah dipasarkan di luar negeri, seperti Malkist dan Sari Gandung. Mayora juga menempatkan sejumlah SPG-nya untuk melakukan sampling produk karena hal ini pun menjadi bagian penting. Pemberian sampling ini tak hanya untuk konsumen, tetapi juga para pedagang.

Berbicara kinerja perusahaan, Vienno mengatakan selama lima tahun terakhir pertumbuhan produknya mencapai 20%-30%, kendati pada 2015 dianggap sebagai tahun yang penuh tantangan. “Pangsa pasar biskuit Mayora secara total (dari lima kategori biskuit) adalah nomor satu. Kami menguasai 30% pangsa pasar dari market size bisnis biskuit yang mencapai Rp 18 triliun,” ungkapnya. Dan dia menyebutkan, dari lima kategori biskuit, produk wafer termasuk bisnis yang paling tinggi pertumbuhannya. Sayang ia tidak punya data angkanya.

Berdasarkan hasil survei Indonesia Customer Satisfaction Award 2015, biskuit Roma Mayora pada 2015 menguasai pasar biskuit sebesar 38,5%. Lalu Khong Guan 14%; Biskuat 9,4%; Monde 7,1%; Oreo 6,2%; Marie Regal 3,7%; Nissin 2,9%; Good Time 2,3%, dan Unibis 1,9%.

GarudaFood Siap Menyalip

Dalam membesarkan bisnis biskuitnya, salah satu strategi Grup GarudaFood (GGF) adalah mengedepankan inovasi, baik dari sisi produk maupun pemasaran, agar selalu menjadi pilihan konsumen dan berada selangkah di depan pesaing. Perusahaan ini pun secara rutin meriset konsumen untuk menggali insight tentang ekspektasi dan perilaku konsumer.

Kemudian hasil dari insight konsumer tersebut diterjemahkan dalam bentuk pengembangan produk. “Inovasi yang dilahirkan bisa dalam bentuk rasa, konsep produk, kemasan, dan lain lain,” kata Hardianto Atmadja CEO GGF, sambil menyebut produk biskuitnya ada Wafer Roll, Wafer Cream, Crackers/Malkist, dan Cookies. Adapun target pasar yang dibidik: anak  usia 5-12 tahun  dan remaja usia 13-20 tahun.

Hardianto Atamadja, CEO GarudaFood Group

Dalam menggarap pasar, perusahaan  ini mencoba menyeimbangkan antara penggunaan media modern dan konvensional, serta antara promosi ke end user dan customer (toko). Strategi lainnya: memastikan  availabilitas dan visibilitas produk di semua kanal harus lebih unggul dari pesaing.

Menurutnya, setiap aktivitas promosi merek selalu diusahakan saling mendukung satu sama lain, sehingga menciptakan kampanye terintegrasi yang objektifnya ditentukan. “Kami percaya masing-masing media memiliki keunggulan dan audiensnya masing-masing. Karenanya, kami berupaya menyeimbangkan penggunaan media modern dan konvesional yang ada sebagai touch point konsumen dengan merek kami,” tuturnya.

Selain itu GGF juga aktif menggunakan media sosial untuk memasarkan produk biskuitnya. GGF memiliki tim sendiri yang menggarap media sosial, karena pihaknya menyadari target pasar/audiens produknya merupakan generasi milenial yang sangat media sosial dan digital minded. Media sosial cukup efektif untuk berkomunikasi dengan konsumen mengenai kampanye GGF ataupun bila ada produk baru yang diluncurkan. “Facebook kami disukai oleh lebih dari 2 juta user, sedangkan follower Twitter kami mencapai 25.800,” ucapnya.

Berbicara distribusi, GGF selain menguatkan distribusi vertikal, juga fokus mengembangkan distribusi secara horisontal dengan menggarap kanal baru yang fit tetapi tidak tereksplor sebelumnya. Urusan distribusi ini dipercayakan pada distributor tunggalnya, yaitu Sinar Niaga Sejahtera dengan cakupan distribusi salah satu yang terluas di Indonesia.

Saat ditanya soal kinerja biskuitnya, Hardianto mengakui di tengah masa sulit pada 2015, pertumbuhan penjualan biskuitnya seperti Chocolatos tidak sebesar tahun sebelumnya terutama di semester pertama tahun lalu. Namun di semester kedua, penjualan menunjukkan kenaikan yang cukup menggembirakan. “Pangsa pasar merek Chocolatos mencapai 50% untuk kategori wafer stick,” ungkapnya. SKU yang menjadi andalan masih wafer stick dengan harga konsumen Rp 500, tetapi ke depan, GGF sedang mengembangkan produk baru dengan harga konsumen yang lebih tinggi. Intinya GGF telah berkomitmen untuk makin serius menggarap pasar biscuit untuk mengejar para pemian seniornya di industri ini.

Dalam pandangan Istijanto Oei, pengamat pemasaran dari Prasetiya Mulya, pasar biskuit yang cukup besar membuat para pemain merek biskuit memiliki pasarnya sendiri-sendiri. Jadi meskipun banyak pemain, karena pasarnya cukup besar membuat tiap merek memiliki pasar sendiri-sendiri. Selain itu adanya banyak pemain justru ikut membesarkan kategori pasar biskuit. Selain itu dari segi jenis produk, biskuit termasuk kategori jenis makanan, biasanya konsumen suka mencoba hal baru (variety seeking), maka adanya varian atau merek baru membuat konsumen tertarik mencobanya.

Pasar biskuit termasuk pasar yang tidak mengenal tren turun, karena masuk dalam subkategori makanan yang notabene selalu dibutuhkan orang. Kalau dicermati ada tren “biskuit sehat”. Biskuit tidak lagi hanya sebagai fungsi makanan, tetapi banyak pemain yang cukup sukses dengan menambahkan manfaat baru. Dapat disebutkan di sini seperti Soyjoy, Fitbar, yang menawarkan kepraktisan dan “ramah bagi bentuk tubuh”. “Tren biskuit sehat tampaknya akan membesar mengingat konsumen Indonesia semakin melek kesehatan,” kata Istijanto.

Yang pasti, para pemain biskuit masih memiliki banyak peluang menciptakan kategori baru untuk membesarkan pasar yang masih renyah sehingga jadi rebutan. Para pemain juga dapat meningkatkan nilai dengan mengajak konsumen terlibat dalam penciptaan nilai dari segi konsumsi (co-creation).  (Riset: Sarah Ratna Herni)

@ddsuryadi

The post Wow.. Bisnis Biskuit Rp 18 Triliun Jadi Rebutan appeared first on SWA.co.id.

Erik Suryawan, Generasi Ketiga RM Tape Uli Cisalak

Membangun dan mempertahankan bisnis hingga tiga generasi tentu bukan perkara mudah. Demikian yang dialami Rumah Makan Tape Uli Cisalak yang terkenal dengab tape ulinya itu. Rumah makan yang telah ada sejak tahun 1957 itu hingga kini masih ramai dikunjungi, umumnya pelanggannya datang untuk menikmati tape uli atau membelinya sebagai buah tangan khas Bogor.

Kini usaha tersebut dijalankan oleh Erik Suryawan, sang generasi ketiga. Bagaimana Alumni Manajemen Pemasaran, Institut Bisnis dan Informatika Indonesia tahun 2001 itu meneruskan tongkat estafet dari kakek dan ayahnya? Berikut kutipan wawancara SWA Online dengan Erik dalam Pameran Produk Fermentasi Nusantara di Kemang, Jakarta Selatan beberapa waktu lalu.

Bisa diceritakan bagaimana dulu kakek Anda memulai usaha ini ?

Dulu dimulai dari Jalan Raya Cisalak sebagai alan utama untuk lalu lintas orang yang dari Jakarta ke Bogor atau sebaliknya. Presiden pada masa itu pun kalau mau ke istana Bogor pasti lewat jalan itu. Kemudian di sekitarnya juga masih berupa perkebunan karet, jadi lingkungannya masih sangat asri dan nyaman sebagai tempat istirahat untuk makan atau sekadar minum kopi. Kong Item, kakek saya kebetulan punya tanah—di tempat yang sekarang—di pinggir jalan raya itu, beliau kemudian membangun sebuah warung kecil seperti warung kopi, di situ ia menjual tape uli buatannya dan makanan lainnya seperti laksa ayam Bogor.

Orang-orang banyak yang singgah untuk istirahat dari perjalanan Jakarta – Bogor atau sebaliknya. Tape uli lalu menjadi menu favorit pengunjung. Akhirnya usaha terus berkembang, warungnya kemudian diperluas, ragam makananya juga bertambah. Kami juga menerima produk dari tetangga di sekitar kampung, misalnya sagon, geplak, opak, kue cincin, dan lainnya. Akhirnya sampai sekarang, orang-orang yang ingin menikmati tape uli pasti sengaja menyambangi rumah makan kami. Ada makan di tempat, tetapi tidak sedikit juga yang membeli untuk oleh-oleh.

Jadi apa yang membuat tape uli ini punya pelanggan loyal dan bisnisnya tetap eksis sampai sekarang ?

Kami masih mempertahankan resep dan cara mengolahnya. Kami masih pakai kayu bakar, lalu ulinya juga masih kami tumbuk dengan alu, masih tradisional. Bahkan dandang (alat merebus) kami masih pakai dandang tembaga peninggalan dari kakek. Memang ciri khas kami adalah memasaknya dengan kayu bakar.

Saat ini berapa produksi tape ulinya ?

Untuk hari-hari biasa, Senin-Jumat, kami produksi 20 – 30 liter ketan hitam dan putih per hari, kalau hari sabtu-minggu, produksinya naik dua kali lipat. Saat libur panjang seperti lebaran atau libur sekolah bisa tiga kali lipat produksinya.

Bagaimana caranya untuk menjaga rasanya tetap sama dari generasi pertama sampai generasi ketiga ?

Kami pertahankan semuanya agar tetap sama. Pertama, pemasok beras ketannya, masih dari pemasok yang sama dari jaman kakek dahulu. Dengan begitu kami yakin kualitas beras ketannya terjaga, tidak berubah. Untuk ragi pun kami masih memakai ragi yang diwariskan kakek. Bahkan karyawannya pun beregenerasi, dari ibunya hingga kini anaknya masih ada yang ikut dengan kami, khususnya bagian peragian, mereka adalah orang-orang yang sudah cukup sepuh dan kini anak-anaknya juga ikut membantu.

Anda sendiri sejak kapan disiapkan dan diberikan tongkat estafet usaha ini ?

Saya sudah mulai belajar soal tape uli itu sejak saya berusia belasan tahun. Tetapi saya belum fokus ke bisnisnya. Saat saya menamatkan SMU, saya kemudian diarahkan untuk melanjutkan ke bidang bisnis atau pemasaran, maksud orang tua agar kelak saya bisa ikut membesarkan bisnis ini dengan ilmu baru dari bangku kuliah. Saya kemudian melanjutkan kuliah di jurusan pemasaran, Institut Bisnis dan Informatika Indonesia tahun 1998. Setelah lulus kuliah, tahun 2001, saya kemudian terjun dan fokus membesarkan usaha ini.

Setelah diberikan amanah ini, apa saja perubahan yang anda lakukan ?

Saya mulai mencoba melobi ke jaringan ritel agar produk tape uli ini bisa masuk kesana, dan Alhamdulillah berhasil. Sekarang produk ini sudah ada di beberapa ritel seperti Hypermart Ciburu, Bellanova dan Cimanggis Square. Lalu kami juga titip jual di pusat-pusat belanja oleh-oleh di Bogor. Selain itu, saya  coba lakukan diversifikasi produk. Tadinya tape uli ini hanya dijual dalam bentuk kemasan kecil-kecil dibungkus daun pisang harganya Rp 20 ribu sebungkus, sekarang ada yang ukuran setengah kilo dalam kemasan bowl plastik harganya Rp 27 per bungkus. Kami juga meracik tape uli menjadi minuman segar, es tape uli. Kami pakai sirup vanili yang kami buat sendiri (home made). Di rumah makan sekarang menunya juga tambah beragam, selain laksa yang jadi andalan, ada juga soto ayam, sate ayam dan kabing, ayam bakar, gulai kambing. Harga menu mulai dari Rp 20 ribu.

Tetapi ada satu hal yang belum bisa saya ubah adalah, tape uli ini tidak bisa bertahan lebih dari empat hari karena ulinya itu kan ada campuran kelapa, sehingga tidak bisa tahan lama. Sedangkan kami tidak mau memakai pengawet. Saya sedang memikirkan bagaimana cara nya agar ulinya bertahan lebih lama, apakah kemasannya diubah yang steril dan kedap udara. Maksudnya, saya ingin bisa dijual lebih luas lagi, mungkin lewat online.

Selama perjalanan 58 tahun bisnis ini, pasti ada kisah jatuh bangun yang dihadapi, apa saja kisah yang berkesan dan inspiratif ?

Iya kami pernah dua kali mengalami kebakaran, itu risiko kami yang masih menggunakan kayu bakar untuk memasak dalam jumlah besar. Saat aktivitas dapur usai, dan tungku dimatikan ternyata masih ada bara api yang menyala dan terkubur dalam abu tunggku. Dari situ jadi sumber kebakaran. Seluruh bangunan habis dilalap api. Selain asuransi, ternyata mitra bisnis dan kerabat banyak juga yang membantu. Waktu itu ayah dan ibu saya yang memegang usaha, mereka bercerita, setelah musibah itu banyak bantuan datang dari rekan dan kerabat yang dulunya pernah bekerjasama bisnis dengan kami. Dari situ pesan ayah saya salah satunya adalah jaga hubungan baik dengan semua orang, termasuk pelanggan. (EVA)

The post Generasi Ketiga Buka Rahasia Bisnis Tape Uli Cisalak appeared first on SWA.co.id.

Bagi kalangan selebritis dan kalangan kelas atas Ibukota, nama Chandra Gupta Hair & Beauty Salon sudah tidak asing lagi. Hasil tatanan rambutnya yang natural, modern, dan futuristik memang senantiasa mengundang kepuasan dari pelanggannya. Memiliki lima cabang di Jakarta (Mal Taman Anggrek, Mal Kelapa Gading, Mal Puri Indah, Pluit Village, Supermal Karawaci), salon yang berdiri sejak tahun 80-an ini juga telah melebarkan sayapnya melalui jalur waralaba hingga Yogyakarta (Plaza Ambarukmo), Solo (Hartono Lifestyle Mall), dan Surabaya (Jalan Sulawesi).

Chandra Gupta

Namun siapakah sosok di balik nama Chandra Gupta? Ditemui di sela-sela kesibukannya di cabang Mal Taman Anggrek, Selasa (22/3), Chandra yang selalu berpenampilan rapi bersedia membagi kisah hidupnya dalam merintis bisnis ini. Siapa sangka, di masa kecilnya, penata rambut kenamaan ini adalah seorang anak nakal yang kerap membuat pusing kedua orang tuanya. “Saya ini bisa dibilang liar,” ujar Chandra yang merupakan anak ke-9 dari 12 bersaudara ini.

Semasa SMP, Chandra sering mencuri alat potong rambut milik Evi, kakak kandungnya yang bekerja sebagai penata rambut. “Dengan gunting milik kakak, saya memotong rambut teman-teman saya supaya rapi dan lebih bagus. Sejak kecil saya memang suka keindahan. Tapi saya selalu menghilangkan guntingnya, sehingga kakak pun sering menangis,” kenangnya seraya tertawa.

Suatu saat, ketika Chandra tengah mengikuti ujian kenaikan kelas 1 SMP, rambut gondrong sebahu kebanggaannya tiba-tiba dipotong oleh gurunya dari belakang. Setiap ada pemeriksaan rambut di hari Senin, Chandra memang selalu membolos. Sontak, Chandra yang murka pun memukul gurunya. Akibatnya, dia dihukum tidak naik kelas. Sebagai bentuk kemarahan, setelah itu Chandra memutuskan untuk berambut plontos hingga tamat SMP.

Puncak kenakalan Chandra pun terjadi semasa bersekolah di STM jurusan Teknik Mesin. Ia sengaja memilih STM karena beranggapan aturannya lebih longgar. Kenakalan Chandra pun berlanjut. “Akhirnya saya malah tidak tamat sekolah, karena seminggu sebelum ujian saya berkelahi hebat dengan seorang alumnus STM itu. Sampai hari ini, ibu saya tidak tahu kalau saya tidak tamat,” kenang Chandra.

Selepas dikeluarkan dari STM, Chandra sempat menganggur sebelum akhirnya ditawari bekerja menjaga toko pakaian. Ketika istirahat, ia menawarkan jasa potong rambut kepada karyawan toko lainnya secara gratis. Setiap kali ada orang menanyakan cita-citanya, ia selalu menjawab ingin menjadi tukang cukur. “Cita-cita kok jadi tukang cukur,” ujar Chandra menirukan tanggapan mereka. “Tapi ya saya ini orang susah, cita-cita sederhana saja. Rambut orang kan selalu tumbuh, jadi saya tidak akan kehabisan pekerjaan.”

Tata Rambut Jadi Penyelamat Hidup

Melihat minat dan kesungguhan adiknya di bidang tata rambut, pada tahun 1981 Evi memasukkan Chandra ke Eiffel Hairdressing School di Jakarta. “Saya masih ingat, ketika itu biayanya Rp150 ribu untuk pendidikan selama tiga bulan. Ini titik balik saya, di sinilah pertama kalinya saya mendapat pendidikan formal di bidang ini. Sayangnya kini sekolah tersebut sudah tutup, pemiliknya ganti haluan dan mendirikan Es Teler 77,” ujar Chandra.

Usai menamatkan pendidikan, Chandra langsung diminta mengajar di lembaga kursus tersebut. Hal ini berjalan hingga tahun 1983, sampai akhirnya ia merasa membutuhkan tantangan lain. “Saya tidak ada keinginan lain lagi selain menjadi hairdstylist, saya fokus di sini. Dan saya gila belajar, tidak mudah puas. Hampir setiap malam saya begadang, latihan memotong dan menata rambut. Kebiasaan itu masih saya lakukan sampai hari ini,” jelas suami dari Melly yang rajin mengikuti kompetisi hairdressing hingga ke mancanegara ini.

Sempat patungan menjalankan bisnis salon bersama beberapa teman hingga tahun 1987, Chandra yang bertugas menjalankan keseluruhan operasional salon pun akhirnya memutuskan untuk membuka salon dengan namanya sendiri. Ia nekat menyewa sebuah ruko di Roxy seharga Rp6,5 juta per tahun dengan uang yang diperoleh dari menjual mobilnya, yang ketika itu hanya dihargai Rp13 juta. Berkat kerja kerasnya, Chandra Gupta Hair & Beauty Salon pun bisa terus berkembang.

Kebetulan, banyak pelanggan salon Chandra yang bekerja sebagai tenaga pemasaran di Mal Taman Anggrek. Melihat perkembangan kota yang semakin menjadikan pusat perbelanjaan sebagai one stop shopping and entertainment, termasuk untuk kebutuhan tata rambut, pada tahun 2001 Chandra yang ketika itu berusia 40 tahun pun memindahkan bisnisnya ke Mal Taman Anggrek. Benar saja, setelah itu bisnisnya mengalami perkembangan pesat.

Chandra Gupta

Chandra memaparkan, “Sebenarnya waktu itu secara kalkulasi di atas kertas, uang kami tidak mencukupi untuk pindah ke Mall Taman Anggrek. Tapi gaya hidup memang berubah, semua orang ingin ke mal. Dengan bantuan modal dari BCA, kami bisa terus mengembangkan usaha hingga seperti sekarang. Sebagaimana Evi kakak saya, BCA juga telah menjadi bagian dari mereka yang membesarkan saya. Kita tidak boleh melupakan orang yang membesarkan kita, baik dalam kehidupan maupun bisnis.”

Sebagai salah satu salon yang kerap disambangi kalangan menengah ke atas di Jakarta, pelanggan Chandra sempat mengeluh karena salonnya hanya menerima pembayaran tunai. Namun sekarang, hal itu tidak lagi menjadi masalah karena semua cabang Chandra Gupta Hair & Beauty Salon telah dilengkapi dengan mesin EDC BCA dan menerima pembayaran dengan kartu kredit BCA. “Partner terbaik seorang hairdresser adalah bank dan produk perawatan rambut. Kita harus bisa berjalan beriringan,” ujar Chandra karyanya banyak berkiblat ke Jepang ini.

Bermula dari tiga karyawan ketika membuka salonnya di Roxy, kini Chandra Gupta Hair & Beauty Salon telah menjadi rumah bagi sekitar 200 karyawan. “Saya memiliki visi hidup harus bermanfaat bagi orang lain, merekrut sebanyak mungkin orang dari berbagai kampung di seluruh Indonesia. Mereka yang putus sekolah, tidak punya pendidikan formal, juga bisa sukses. Kami berikan tempat tinggal gratis dan kami latih, hingga akhirnya memiliki kemampuan dan penghasilan lebih besar dari sarjana,” papar ayah dari tiga anak ini.

Ketika ditanya apa yang menjadi rahasianya sehingga bisa terus melahirkan karya yang mengesankan, Chandra mengaku memiliki kecintaan yang teramat besar terhadap profesinya sebagai hairdresser. “Saya menganggap profesi ini sangat suci, karena ini yang telah menolong kehidupan saya. Saya sangat mengabdikan diri pada profesi ini, dan mimpi saya menjadi hairdresser terbaik di negeri ini. Tidak puas dengan pencapaian sekarang bukan berarti tidak bersyukur. Jika bisa menjadi lebih hebat, maka sekadar baik saja tidak cukup,” pungkasnya.

BCA Senantiasa di Sisi Anda.

The post Titik Balik Chandra Gupta di Bisnis Hairdressing appeared first on SWA.co.id.

Tiap orang punya jalur suksesnya masing-masing. Entah dari jalur mendirikan bisnis sendiri atau melanjutkan bisnis pendahulunya. Sebagai anak sulung, Aif Arifin Sidhik masuk ke golongan kedua.

Aif melanjutkan bisnis ternak ayam ayahnya, Haji Dudung. Pria asal Kuningan, Jawa Barat ini berhasil mengembangkan bisnis warisan itu setelah melalui jatuh bangun dalam bisnis. Ia pernah ditipu, dicurangi, rugi, namun tetap pantang menyerah.

Aif Arifin Sidhik

Filosofi tersebut membuat pemimpin AS Putra Group mendulang sukses dalam bisnis. Modal usaha kemitraan atau plasma ternak ayam yang dirintis ayahnya sejak 1984, Aif pun mengembangkan bisnis menjadi sandaran hidup keluarga besarnya.

Tantangan yang kerap Aif hadapi seperti ayam yang sakit, harga ayam anjlok dan hubungan karyawan yang kurang harmoni. Namun, setelah tiga bulan memimpin, Aif akhirnya mampu mengatasi gejolak tersebut.

Pria kelahiran Kuningan 1985 ini juga pernah salah berhitung dalam bisnis ketika berencana membuka cabang kemitraan di Yogyakarta, Purwokerto dan Purwakarta pada 2014 lalu. Alhasil, cabang tersebut terpaksa gulung tikar.

Sebabnya, harga rata-rata ayam di wilayah tersebut lebih rendah dibanding Jabodetabek dan Jawa Barat. Harga jual ayam ketiga kota itu lebih murah Rp 1.000-Rp 2.000. Hal ini jelas menyebabkan kerugian.

“Ini menjadi kekurangan naluri bisnis saya,” kata Aif. Kesalahan semacam membuat Aif banyak belajar. Ia akhirnya berhasil mengembangkan usaha warisan ayahnya dengan membuka cabang. Cabang pertama Aif buka di Majalengka pada 2011.

Setahun kemudian, Aif buka cabang lagi di Gedebage, Bandung. Selama enam tahun bisnis, Aif sudah membuka sembilan cabang tersebar di Kuningan, Majalengka, Gedebage, Sumedang, Garut, Subang, Padalarang, Cirebon dan Tasikmalaya.

Dari hanya 50 ribu ekor ayam per minggu, kini Aif bisa memproduksi 300 ribu ekor ayam per minggu dengan harga jual rata-rata Rp20 ribu per ekor. Aif mengaku, 2014 menjadi masa tersulit baginya karena harga jual ayam yang sangat rendah.

Namun, Aif optimistis, upaya pemerintah yang mulai menata populasi bibit ayam (day old chicken/DOC), indukan ayam dan penjualan akhir DOC, prospek bisnis ayam bisa lebih cerah.

Perkembangan bisnis ini membuat bisnis keluarga ini merambah sektor lain, seperti perhotelan, transportasi, stasiun pengisian bahan bakar umum (SPBU) dan juga dealer motor.

“Meski diversifikasi bisnis beragam, bisnis utama yang menjadi tulang punggung tetap bisnis ternak ayam,” katanya.

Diversifikasi sudah dimulai sejak 2006 dengan pembukaan dealer motor. Kemudian, usaha SPBU di dua lokasi di Kuningan. Tak lama berselang, bisnis perhotelan pun dijamah. Dalam akuisisi hotel ini, Aif mengaku dibantu fasilitas pinjaman PT Bank Central Asia Tbk (BCA).

Hotel Purnama dan Grand Purnama menjadi bukti bisnis hotel keluarga ini di Kuningan. Hingga 2015, hotel masih menjadi pilihan keluarga untuk melebarkan sayap. Salah satu hotel di kawasan Pangandaran dari Cipaganti pun diakuisisi dan diberi nama Hotel Bulak Laut.

Selain itu, dalam tiga tahun terakhir, bisnis AS Putra Group juga merambah sektor kontraktor dengan usaha pembangunan perumahan bersubsidi atau FLPP di Kuningan, Jawa Barat. Aif belajar mengembangkan usaha ini di atas lahan seluas 13 hektare.

Sebanyak 80% rumah merupakan rumah bersubsidi, dan sisa 20% merupakan rumah komersial. Lantaran perumahan sudah hampir terjual habis, Aif melakukan pembebasan lahan seluas 5 hektare di sebelah perumahan yang ada saat ini.

“Jadi, tahun ini kami melakukan perluasan tahap 2 untuk rumah bersubsidi. Saat ini harga jual rumah FLPP sebesar Rp 115 juta. Kami juga punya landbank di dua lokasi untuk perumahan, masing-masing target lahan 13 ha dan 9 ha namun baru proses pembebasan lahan 4 ha. Ini untuk perumahan komersial mewah,” kata Aif.

Berlanjut ke bagian kedua untuk mengetahui awal mula bisnis Haji Dudung.

Sumber : smart-money.co

The post Pantang Mundur, Bikin Aif Arifin Berhasil Kembangkan Bisnis Warisan Keluarga (Bagian 1) appeared first on SWA.co.id.

Bisnis usaha kecil dan menengah (UKM) merupakan denyut jantung perekonomian di Asia Tenggara. Mereka menciptakan lapangan pekerjaan dan meningkatkan setengah atau lebih dari total GDP (Gross Domestic Product) di seluruh kawasan. Di Indonesia, UKM mampu menciptakan lebih dari 95% total lapangan pekerjaan dan berkontribusi sebesar 58% dari GDP.

UKM menggunakan Facebook untuk mengembangkan bisnis mereka selain untuk menjangkau pelanggan mereka yang sekarang, pelanggan sebelumnya maupun pelanggan potensial mereka terutama di mobile. Orang-orang di Asia Tenggara menghabiskan sebagian besar waktu mereka di mobile setiap harinya (orang Malaysia menghabiskan lebih dari tiga jam di mobile, sedangkan orang Thailand menghabiskan hampir tiga jam) dan 1 menit dari 5 menit waktu yang digunakan di mobile dihabiskan untuk mengakses Facebook.

Nadia Tan, Head of SMB, Southeast Asia at Facebook

Untuk menjangkau konsumen ini, brand harus terhubung dengan mereka di mobile dan mereka bisa menjangkau sekitar 241 juta orang di Asia Tenggara dengan mudah di Facebook. Mereka adalah 241 juta konsumen potensial yang ingin terhubung dengan bisnis lokal dengan cara yang lebih bermakna. Kami juga melihat bahwa orang berinteraksi dengan bisnis-bisnis yang penting bagi mereka. Di Indonesia sendiri, sebanyak 62% pengguna terhubung   dengan sebuah page UKM.

Pemilik bisnis di Asia Tenggara menggunakan Facebook Page secara efektif untuk meningkatkan basis pelanggan atau customer base mereka, membangun brand dan menciptakan lapangan pekerjaan. Dea Valencia, seorang pengusaha berusia 21 tahun dari Indonesia, membuat bisnisnya Batik Kultur pada saat ia berusia 16 tahun. Kini, ia telah mempekerjakan sebanyak 66 orang. Ketika ia memulai bisnisnya pertama kali, sebanyak 95% bisnisnya berasal dari profil Facebook pribadinya. Ia menyadari bahwa ini bukanlah sebuah pendekatan yang tepat, ia pun memutuskan untuk mengubah cara kerjanya dari menggunakan profil pribadi untuk menggunakan Page bisnis di tahun 2014. Hasilnya, Dea mengalami peningkatan penjualan sebesar 60%, kenaikan sebesar 70% pada kumpulan pelanggannya dan 125 kali pengembalian untuk iklan yang telah dihabiskan atau ad spend.

Di bawah ini adalah beberapa tips untuk bisnis yang baru saja akan membuka bisnis atau bisnis yang telah membuka etalase online di Facebook, dan ingin memaksimalkan Facebook Page mereka.

• Membuat Page

Siapa saja yang menggunakan Facebook dapat membuat sebuah Page Bisnis. Kebanyakan bisnis menggunakan logo mereka sebagai foto profil dan ini adalah thumbnail yang akan muncul di News Feed pengguna ketika Anda posting sesuatu. Paling baik adalah untuk tidak senantiasa mengubah gambar Page bisnis Anda. Karena Anda perlu konsisten dalam hal image bisnis Anda agar sekilas pun orang tahu posting tertentu berasal darimana.

Saat Page Anda sudah dibuat, biarkan konsumen potensial Anda mengetahui bahwa Anda adalah brand yang terpercaya dengan melakukan verifikasi untuk Page Anda menggunakan centang abu-abu. Hal ini juga membantu untuk membuat mereka mengetahui seberapa cepat Anda menjawab pertanyaan mereka dengan meng-update rating respon Anda di Page bisnis. Tambahkan call to action atau CTA agar pengguna bisa berbelanja, melakukan pemesanan atau sign up dengan mudah.

• Fokus pada Konten

Buatlah konten yang mobile-friendly karena mayoritas pengguna di Asia Tenggara kemungkinan besar akan melihatnya. Raih perhatian mereka dan sampaikan pesan Anda dengan cepat khususnya kepada orang yang memiliki rentang perhatian rendah di mobile. Gunakan foto yang menyenangkan atau yang dapat memberikan kejutan untuk konsumen Anda serta video auto-play sehingga bisnis Anda dapat tetap terlihat di News Feed.

Video adalah sebuah cara yang tepat untuk terhubung dengan konsumen Anda melalui visual, suara dan gerakan. Pastikan Anda memancing perhatian mereka di 3 detik pertama. Kami menyebutnya sebagai “audisi 3 detik” – 65% orang yang menonton tiga detik pertama sebuah video akan menonton video tersebut setidaknya hingga sepuluh detik dan 45% lainnya akan melanjutkan untuk menonton video hingga 30 detik.

Dengan video, pastikan Anda mengaktifkan caption atau teks pada video. Sebuah riset internal menemukan bahwa 41% video menjadi tidak berarti tanpa suara dan banyak orang yang menonton video dengan tidak mengaktifkan suara. Sehingga gunakan caption, logo dan produk sehingga pesan Anda dapat diutarakan dengan jelas meskipun tanpa suara.

Jika Anda memiliki konsumen yang hidup di Negara yang berbeda buatlah postingan dalam bahasa mereka dan jadwalkan postingan itu hanya bagi mereka untuk dilihat.

• Penargetan

Gunakan data CRM Anda saat ini untuk berbicara dengan konsumen Anda di Facebook. Cocokkan dengan email mereka, foto dan berinteraksi dengan mereka menggunakan perangkat pilihan mereka.

Anda juga dapat menggunakan data pihak pertama untuk menarik perhatian konsumen baru. Secara sederhana gunakan data konsumen terbaru Anda dan temukan konsumen sejenis di Facebook yang menggunakan Lookalike Audience.

Menjangkau konsumen baru potensial dengan menggunakan penargetan berdasarkan minat atau penargetan yang berdasarkan lokasi dan demografi. Jangan lupa untuk menargetkan kembali pelanggan  yang tidak menyelesaikan pemesanan (gagal melakukan pembelian) dan mengingatkan mereka kembali akan barang yang mereka tinggalkan di ‘keranjang’ atau basket.

• Pengukuran

Sangat penting untuk mengetahui kinerja belanja iklan Anda bekerja dan pada saluran apa yang bisa mendorong pertumbuhan untuk membantu Anda menentukan fokus upaya pemasaran Anda. Lihat Ads Manager untuk mendapatkan lebih dari sekedar engagement dan jumlah fan serta mengukur dampak bisnis seperti penjualan, kesadaran brand termasuk lead yang muncul dari iklan online Anda.

memastikan   menghasilkan engagement yang melebihi jumlah, perhitungan fans dan mengukur pengaruh bisnis selain penjualan, brand awareness dan leads yang dihasilkan dari usaha iklan online. 

• Pelajari Caranya

Lanskap digital terus menerus berevolusi dan penting bagi Anda untuk turut berevolusi dengannya. Jangan pernah berhenti belajar.  Tingkatkan keterampilan Anda dengan kursus online Facebook, belajar dari kisah sukses brand lain dan pahami bagaimana menggunakan perangkat yang tersedia untuk Anda sebelum mendalami fitur ini dan mencobanya.

Sehingga kini Anda dapat membuka etalase Page online Anda sendiri, jangan malu untuk memberitahu orang mengenai hal hebat yang telah Anda lakukan. Sebarkan informasi tersebut ke orang banyak dan gelar karpet merah bagi orang-orang yang akan masuk melalui pintu.

Oleh: Nadia Tan, Head of SMB, Southeast Asia at Facebook

The post Memaksimalkan Etalase Facebook Page appeared first on SWA.co.id.

Awal bisnis Haji Dudung bermula pada 1984. Ia memulai usaha ternak ayam petelur mulai dari 500 ekor yang kemudian berkembang menjadi 1.000 ekor, 1.500 ekor. Menurut Aif, saat krisis moneter melanda pada 1997, saat itu Haji Dudung mulai mencoba beternak ayam pedaging alias ayam broiler.

Sayang, krisis membuat orang enggan menjadi mitra ternak ayam. Padahal, keluarga ini sedang mencari mitra usaha untuk plasma ternak ayam. Sebagai mitra usaha, AS Putra Group akan membantu menyediakan DOC, pakan ternak, obat-obatan dan memberi pendampingan teknis mengenai pemeliharaan ayam.

Aif Arifin & Haji Dudung

karena sepi mitra usaha, Haji Dudung menjalankan usaha secara mandiri. Tak lama, Haji Dudung untung besar saat terjadi krisis. Harga telur ayam melonjak, dari Rp 2.500 per kilogram menjadi Rp 9.000.

Momentum ini membuat Haji Dudung bak mendapat harta karun. Harga telur ayam dan daging ayam melonjak, untung pun berlipat ganda. Tak khilaf, Haji Dudung akhirnya mengikuti intuisi bisnis untuk merambah bisnis terkait ternak ayam.

Mulai dari usaha indukan ayam, penetasan anak ayam, dan bisnis rumah potong ayam (RPA). Menyadari perlunya regenasi, Haji Dudung menyiapkan Aif sebagai penerus. “Ini anak paling besar saya. Saya bekali dia keahlian mengembangkan usaha,” kata Haji Dudung.

Tamat pendidikan menengah atas, Aif lanjut pendidikan di Perguruan Tinggi jurusan peternakan ayam pada 2003 dan lulus pada 2007. setahun kemudian, ia mengambil gelar pasca sarjana di Strathclyde University Glasgow, Inggris dan lulus pada 2010.

Sejak saat itu, Aif resmi berkecimpung di bisnis ternak ayam. “Bapak membekali saya satu usaha kemitraan ayam pedaging. Ia ingin anaknya memiliki perusahaan sendiri dan menjadi mandiri,” kata Aif.

Usaha kemitraan ayam pedaging yang dikelola Aif sudah punya populasi ayam sebanyak 50 ribu ekor tiap minggu. Aif punya tugas mengembangkan bisnis ini, bila tidak mampu, ayahnya sudah siap mengambil kembali bisnis itu.

“Ayah terus mengawasi saya. Bila muncul masalah, maka saya bisa terlebih dahulu konsultasi pada ayah dan tak terburu-buru mengambil keputusan,” kata Aif.

Dalam berbisnis, Aif sangat dekat dengan BCA. Sebab, tiap langkah yang ia ambil untuk mengembangkan bisnis, Aif selalu melibatkan BCA.

“Dari awal bisnis kami memang berhubungan dengan BCA. BCA Bisnis sangat memudahkan kami melakukan transaksi. Kami juga tak perlu datang ke bank tiap hari. Adanya BCA Bisnis benar-benar mempercepat dan memudahkan transaksi. Fasilitas giro juga sangat membantu,” papar Aif.
Sumber : smart-money.co

The post Pantang Mundur, Bikin Aif Arifin Berhasil Kembangkan Bisnis Warisan Keluarga (Bagian 2) appeared first on SWA.co.id.

Banyak data menunjukkan bahwa perusahaan atau organisasi bisnis mengalami kebangkrutan terbanyak dalam masa 5 tahun pertamanya. Hampir 99% bisnis yang muncul akan hilang dalam 10 tahun berikutnya. Sebuah gambaran yang pesimistis dan menakutkan. Namun, apakah hal ini harus terjadi ? Dan, mengapa semua itu bisa terjadi ? Bagaimanakah usaha kita agar hal ini bisa diminimalisir atau bahkan dihilangkan sama sekali ?

Firsyan Rachmil Deny, Corporate Coach

Semua bisnis pasti memiliki potensi untuk mengalami kebangkrutan, tidak peduli sebaik dan sebesar apapun bisnis tersebut. Ambil  contoh Lehman brothers, sebuah perusahaan investasi yang sangat besar dan telah berumur lebih dari 100 tahun dapat bangkrut hanya dalam 1 malam saja. Namun tanda-tanda kebangkrutan yang ada tentu saja tidak muncul hanya dalam 1 malam. Pasti tanda-tanda tersebut sudah ada jauh sebelum kebangkrutan itu terjadi, dan bahkan mungkin banyak kejadian sudah dirasakan oleh perusahaan tersebut sebagai bentuk tanda pelemahan dan kemunduran. Tulisan di bawah ini dimaksudkan sebagai bahan masukan bagi banyak para pebisnis dan pengusaha dalam menjalankan kegiatan-kegiatan usahanya.

Perusahaan adalah organisasi hidup

Sebuah perusahaan diibaratkan sebagai sebuah tubuh manusia. Banyak dari kehidupan manusia yang merasakan tubuhnya baik-baik saja, namun kemudian tanpa mereka sadari bahwa tanda-tanda penurunan dan kerusakan sudah mulai diderita oleh orang tersebut. Dari penampilan luar, bisa jadi orang tersebut tidak menampakkan hal-hal yang negatif atau hal-hal yang menunjukkan rasa sakit. Namun bukan berarti orang tersebut sehat atau fit secara lahiriah. Ketika kemudian mereka melakukan medical check up, barulah diketahui bahwa mereka menderita banyak hal yang berpotensi menimbulkan sakit atau kerugian pada tubuh mereka (kolesterol tinggi, gula darah tinggi, asam urat, dll).  Ini berarti, orang tersebut membutuhkan apa yang disebut sebagai pemeriksaan kesehatan secara berkala. Agar mereka dapat mengetahui  saat ini dan apa yang perlu dilakukan untuk merespon keadaan tersebut secara terencana agar kualitas kehidupan mereka yang ada saat ini tetap baik atau bahkan dapat ditingkatkan. Demikian pula sebuah perusahaan atau organisasi bisnis. Kebanyakan para pemilik bisnis tidak merasakan kekurangan yang ada. Mereka merasa baik-baik saja. Mereka tahu bahwa ada resiko dalam setiap keputusan bisnis mereka, namun sepanjang bisnis tetap berjalan dengan baik. Mereka tetap akan beranggapan perusahaan masih oke-oke saja. Sampai kemudian mereka terlambat dalam mengantisipasi perubahan yang terjadi sehingga mengakibatkan terhentinya usaha mereka selama ini.

Belajar dari hal tentang tubuh manusia, maka kita dapat pula menerapkannya dalam kehidupan bisnis kita. Aktivitas tubuh manusia bisa di kelompokkan menjadi 5 sistem besar. Yaitu, sistem otot dan rangka, sistem syaraf, sistem pernafasan, sistem pencernaan dan sistem peredaran darah. Lima sistem ini yang mengatur kualitas kehidupan dan penghidupan manusia. Sekarang mari kita pakai pendekatan ini dalam aktivitas perusahaan kita.

1. Sistem otot dan rangka.

Dalam ilmu kesehatan, sistem otot dan rangka dibuat untuk menegakkan dan memberikan bentuk dan perlindungan pada tubuh manusia. Sistem ini tergantung pada kesehatan otot dan kekuatan tulang dalam tubuh. Manusia membutuhkan kelenturan dan kekuatan rangka tersebut untuk melindungi organ-organ penting di dalam tubuhnya. Kesamaan dalam sistem ini dalam perusahaan adalah Organisasi dan Struktur. Perusahaan harus memiliki struktur dan organisasi  komando dan perintah. Masing-masing orang harus jelas bagian pertanggung jawabannya sehingga masing-masing orang dalam organisasi itu dapat accountable dan dapat diukur kinerja nya. Sehingga tidak timbul saling tumpang tindih. Ketika terjadi tumpang tindih, maka akan ada resiko sebuah pekerjaan tidak dapat diselesaikan karena tidak ada yang accountable untuk pekerjaan tersebut. Dalam struktur juga penting bagaimana informasi diteruskan dan keputusan diambil. Dalam struktur juga dapat dibuat sistem dan prosedur yang memungkinkan perusahaan melakukan bagian-bagian tugas secara lebih efisien dan efektif. Pengecekan secara mendalam dalam struktur dan organisasi perusahaan ini dapat menguraikan apa saja yang perlu diperhatikan dan diperbaiki, dimana bottle neck yang menghalangi efisiensi dan efektifitas perusahaan.

2. Sistem syaraf.

Syaraf adalah organ yang berpusat di otak dan tulang belakang yang berfungsi untuk mengatur semua pergerakan yang ada dalam tubuh manusia. Sebuah tangan mendapat perintah digerakkan dilakukan melalui fungsi syarafnya. Ketika fungsi syaraf ini mati atau mengalami kerusakan, maka gerakan yang ada atau operasi yang ada menjadi rusak dan tidak dapat dikendalikan. Akibatnya akan menjadi lumpuh atau tidak terkontrol. Dalam organisasi sistem ini ada dalam LEADER. Leader ada karena organisasi membutuhkan kontrol. Ketika leader tidak melakukan kontrol atau merusak kontrol tersebut, maka banyak tugas dan fungsi akan mengalami gangguan. Karena itu penting sekali leader dan leadership ada dalam organisasi. Kebanyakan organisasi-organisasi besar yang mapan mengalami banyak kesulitan dalam bidang ini. Mereka membutuhkan leader yang visioner sekaligus yang membumi, yang mampu mengayomi dan memotivasi bawahannya. Sehingga organisasi berjalan dengan cepat, sigap namun tetap dalam koridor resiko yang dapat dikelola. Ketika sistem saraf ini tidak berjalan – leader dan leadership ini tidak berjalan sesuai harapan, maka akan terjadi saling sabotase, saling menutupi dan merusak yang kerusakannya sangat besar dan berskala luas. Pemeriksaan secara mendalam akan sistem ini, dapat menuntun perusahaan untuk menempatkan segala sesuatunya sesuai dengan porsi yang ada, dan bagaimana mendapatkan sistem yang terbuka dan efisien.

3. Sistem pernafasan.

Menurut Jeffrey W.Hayzlett dalam bukunya The Mirror Test, sebuah organisasi dapat disebut hidup dan berjalan baik jika organisasi itu masih bernafas. Apa maskudnya ? Si Jeffrey mengatakan bahwa organisasi yang bernafas adalah organisasi yang dalam kegiatannya menghasilkan uang dan bertumbuh kembang. Yaitu, perusahaan yang memilki jumlah pelanggan yang cukup dan menguntungkan. Organisasi itu memiliki cara bagaimana mendapatkan pelanggan yang tepat, dan bagaimana mereka mempertahankan pelanggan yang tepat itu secara tepat. Pelanggan adalah udara bagi organisasi bisnis. Ketika udara tidak ada, atau jumlahnya dikit, atau mengalami pencemaran sehingga organ pernafasan menjadi berat dalam aktivitasnya. Maka organisasi itu akan mengalami kemunduran, kesusahan dan kerusakan. Akibatnya, jika tidak segera dilakukan antisipasi dan perbaikan, maka kebangkrutan akan terjadi. Penelitian yang mendalam akan sistem ini, dan kondisi udara yang ada saat ini, dan bagaimana untuk merespon keadaan itu. Akan sangat membantu organisasi dalam menjaga tubuh dan fungsi di dalam organisasi tersebut dalam jangka panjang.

4. Sistem pencernaan.

Sistem pencernaan digunakan oleh tubuh untuk memproses segala bentuk input makanan dan minuman yang masuk yang kemudian akan diproses dan dicerna untuk mendapatkan value yang lebih besar yang berguna bagi hidup dan kehidupan tubuh manusia. Sistem ini dalam organisasi diwakili oleh TEAM work. Sistem pencernaan yang bagus tergantung dari kinerja dari alat-alat pencernaan dan keadaan input yang dimasukkan dalam sistem tersebut. Keadaan alat-alat dalam sistem ini memegang peranan vital. Karena sistem pencernaan ini tidak hanya bagaimana mendapatkan output yang berkualitas, tapi juga bagaimana membuang efek samping dari proses yang ada. Bagaimana respon yang dilakukan dalam mengatur residu dari semua aktivitas pencernaan ini? Kegagalan dalam mengatasi residu ini juga dapat berakibat fatal dalam tubuh manusia. Begitu juga dalam organisasi, ketika team tidak dapat mengantisipasi efek negatif dan residu yang dihasilkan oleh sebuah proses kegiatan atau project, maka bisa dipastikan residu ini akan mempengaruhi keadaan seluruh team dan bahkan seluruh organisasi. Team perlu berkomunikasi dengan intens sehingga diperoleh kerja sama yang solid. Banyaknya kegagalan dalam team disebaban oleh diabaikannya pengelolaan team ini. Selain itu penting juga untuk menjaga vitalitas team, motivasi dan keunggulan team. Sistem reward dan punishment perlu ditetapkan secara fair dan adil. Sehingga organisasi dapat yakin bahwa team akan menghasilkan output terbaiknya dan dapat mengelola efek buruk dan negatif (resiko) setiap kegiatan yang ada.

5. Sistem peredaran darah.

Dalam tubuh manusia. Darah lah yang membawa dan mendistribusikan udara dan sari makanan kepada seluruh unit-unit yang membutuhkan di dalam tubuh manusia, sekaligus mengkompensasi dan membersihkan sisa-sisa residu yang ada di dalam tubuh manusia. Sistem ini juga merupakan sistem pertahanan terhadap kehadiran penyakit. Dan merupakan early warning system dalam menghadapi bahaya yang mengancam dalam tubuh manusia. Kekurangan dan kegagalan dalam peredaran darah ini mengakibatkan kerusakan yang banyak di seluruh organ vital tubuh. Dalam organisasi,  sistem ini diwakili oleh  cash flow. Sepanjang peredaran darah masih dapat dijaga suhu, kecepatan dan kekentalan dan tekanan darahnya maka manusia tersebut masih dalam keadaan normal. Sama seperti perusahaan, sepanjang cash flow nya masih berjalan normal, tingkat, waktu dan besarannya maka perusahaan masih akan berjalan normal. Jika sebaliknya, maka perusahaan akan mengalami kegagalan bayar sehingga mengakibatkan runtuhnya reputasi dan kegagalan manajemen. Pentingnya cash flow  ini karena bahasanya bisnis adalah  keuangan. Output dari kerumitan  keuangan dalam organisasi atau perusahaan adalah penciptaan capital dan cash flow. Ketika organisasi tidak bijaksana dalam mengatur cash flow nya maka cepat atau lambat perusahaan akan mengalami kebangkrutan. Manajemen cash flow  ini penting untuk mengatur dan menjamin semua fungsi dalam organisasi tetap berjalan normal. Namun ketika cash flow  mengalami kendala, maka banyak sekali hal dalam organisasi yang mengalami gangguan dan stagnasi karena tidak ada pembiayaan nya.

Demikian kira-kira bentuk kesamaan organisasi bisnis kita dengan organisasi hidup seperti manusia. Bahwa penting untuk memperlakukan organisasi layaknya seperti sebuah organisasi hidup, yang membutuhkan pengecekan secara berkala apa yang terjadi secara mendalam daripada apa yang sekedar tampak di luar. “Looking good is no measurement of health”. Dengan pengecekan ini, perusahaan dapat mengambil langkah-langkah penting untuk melakukan penyesuaian dan merespon keadaan yang ada sehingga dalam jangka panjang perusahan memiliki kemampuan lebih baik dalam mengelola perubahan yang ada.  Semoga informasi ini berguna bagi para penggiat bisnis dan pengambil keputusan dalam organisasi. Segera lakukan bisnis cek up untuk organisasi anda.

Oleh: Firsyan Rachmil Deny, Corporate  Coach

The post Business Check Up appeared first on SWA.co.id.

Memasuki era MEA, Yohana sudah punya rencana tersendiri. Ia akan meningkatkan kualitas sumber daya manusia (SDM). Selain itu, ia akan meningkatkan pengetahuan soal alat berat untuk SDM yang ia miliki.

Karenanya, ISO dan sertifikasi produk merupakan hal penting dan menjadi salah satu cara Yohana bertahan di bisnis. MEA membuat banyak perusahaan logistik asing masuk Indonesia.

Yohana Anggraini

Artinya, agar tidak kalah, perusahaan nasional harus meningkatkan kualitas dan kemampuan. Dalam bisnis, Yohana memegang prinsip bisnis ayahnya, yakni, jangan taruh semuanya dalam satu tempat.

Ayah Yohana mendorong anak-anaknya melakukan diversifikasi usaha. Yohana pun mengembangkan portofolio di semua bidang usaha.

“Meski mayoritas klien untuk jasa angkutan minyak dan gas, kami mengembangkan usaha sewa alat-alat angkut geothermal, pengeboran dan konstruksi mengingat maraknya pembangunan infrastruktur saat ini,” katanya.

Di tangan Yohana, aset CHAS terus tumbuh. Dari hanya satu alat berat, kini sudah menjadi lebih dari 100 alat berat berbagai jenis untuk kebutuhan konsumen. Target jangka pendek, Yohana ingin membawa CHAS sebagai perusahaan logistik dengan layanan bervariasi.

Sedangkan target jangka panjang, Yohana ingin membuat CHAS menjadi one stop solution for logistic.

“Semuanya agar konsumen yang mencari jasa perusahaan logistik tak perlu susah lagi, mereka tinggal pilih spesifikasi alat berat yang mereka butuh,” katanya.

Sumber : smart-money.co

The post Terus Belajar Bikin Yohana Anggraini Sukses Kembangkan Bisnis Keluarga (Bagian 2) appeared first on SWA.co.id.

(Artikel ini  diunggah kembali untuk mengenang jasa-jasa Bapak Robby Djohan, yang meninggal dunia tanggal 13 Mei 2016, atas dedikasi dan kontribusi beliau dalam dunia bisnis di Tanah Air)

Peran Chief Executive Officer (CEO) di sebuah perusahaan sangat vital. Sebagai punggawa tertinggi, CEO berpengaruh besar dalam menggerakan roda bisnis. Namun, tidak sedikit dari CEO di Indonesia yang salah menjalankan posisinya sebagai pemimpin. Robby Djohan, mantan CEO Bank Mandiri, Bank Niaga, dan Garuda Indonesia, berpendapat, tugas CEO seharusnya mengelola manusia, bukan bisnis. Berikut nukilan wawancara reporter SWA, Ario Fajar, dengan mantan bankir top itu di kantornya, Graha CIMB Niaga.

Robby Djohan, Mantan CEO Bank Mandiri, Bank Niaga dan Garuda Indonesia

Anda dikenal sebagai pemimpin yang piawai membawa perubahan dan kemajuan perusahaan. Apa strategi yang diterapkan?

Saya tidak mempunyai strategi khusus. Mungkin saya berbeda dengan pemimpin kebanyakan. Hal yang saya lakukan selama saya menjadi pemimpin adalah memimpin orang, bukan memimpin bisnis.

Apa maksud dari pernyataan tersebut?

Selama ini saya menilai, CEO yang ada sekarang hanya fokus pada bisnis, bukan people. Banyak pemimpin yang salah mentafsirkan jabatan dan perannya. Pemimpin yang benar itu 20% mengurusi bisnis, sisanya 80% mengurusi orang. Inilah yang saya lakukan di beberapa perusahaan ketika menjabat sebagai CEO.

Jadi, apa yang harus dilakukan seorang CEO?

CEO harus lebih banyak mencari talent-talent baru dan memberikan kesempatan ketimbang mengurusi bisnis. Urusan bisnis itu bisa dijalankan oleh manajer-manajer. Jika dia turun tangan juga, dia tidak ubahnya dengan seorang manajer. Pemimpin adalah orang mempunyai visi dan misi, dia mencari orang-orang yang tahu dan berkemampuan untuk mengejar visi dan misi itu. Kebanyakan CEO sekarang lebih sibuk menjalankan bisnis, mengejar profit, tapi tidak memberikan kesempatan kepada talent-talent yang bagus untuk berkembang. Ada beberapa CEO yang menjabat sebagai pemimpin bank sekarang adalah orang-orang yang pernah saya beri kesempatan. Dan hasilnya, Anda bisa lihat sendiri.

Apakah Indonesia kekurangan CEO yang Anda maksud?

Kita sangat minim kaderisasi. Indonesia kekurangan CEO-CEO hebat disegala jenis industri. Akhirnya, muncullah aksi bajak-membajak profesional.

Bagaimana seharusnya peran dari organisasi?

Banyak perusahaan menempatkan CEO hanya sebagai businessman, bukan professonal. Hasilnya, perusahaan tidak cukup banyak melahirkan pemimpin yang mahir mencetak pemimpin baru untuk mengelola organisasinya. Bisnis yang sehat bersumber dari kinerja organisasi yang baik. Kinerja organisasi yang baik itu pastinya digerakan oleh orang-orang yang berkualitas. Untuk itu, perlu ada talent management program yang berkesinambungan.

Apakah itu yang Anda lakukan saat menjabat CEO?

Ketika saya menjabat sebagai CEO di beberapa perusahaan, saya sendiri yang mencari orang-orang terbaik. Bahkan tidak ada direktur personalia.

Berarti harus ada intuisi untuk mencari calon pemimpin?

Ya. Prosesnya cukup sederhana. Tidak perlu fit and proper test atau sejenisnya. Hubungan interpersonal, komunikasi, serta track record sudah menjadi pertimbangan saya untuk memberikan kesempatan.

Dari sekian banyak CEO yang menjabat, siapa CEO yang sejalan dengan pemikiran Anda atau menjalankan hal-hal yang pernah Anda jalankan?

Agus Martowardojo, mantan Dirut PT Bank Mandiri Tbk adalah pemimpin yang sangat ideal. Di zamannya, dia mampu menggerakan orang-orang muda untuk memajukan perusahaan. (EVA) (Sebelumnya dimuat pada 12 Juli 2012)

The post Robby Djohan : Tugas CEO Memimpin Orang, Bukan Bisnis appeared first on SWA.co.id.

(Artikel ini  diunggah kembali untuk mengenang jasa-jasa Bapak Robby Djohan, yang meninggal dunia tanggal 13 Mei 2016, atas dedikasi dan kontribusi beliau dalam dunia bisnis di Tanah Air)

Robby Djohan dikenal sebagai pemimpin yang sukses melakukan transformasi bisnis di berbagai perusahaan yang pernah dipegangnya, seperti Garuda Indonesia dan Bank Mandiri. Langkah transformasi yang dilakukan Robby Djohan selalu terkait dengan empat hal: pasar, produk, produktivitas modal, dan sumberdaya manusia yang andal. Apa saja langkah yang dilakukan Robby Djohan ketika melakukan transformasi bisnis di Garuda Indonesia dan Bank Mandiri? Berikut wawancara Denoan Rinaldi dengan Robby Djohan:

Robby Djohan

Mohon ceritakan secara singkat pengalaman paling menarik dan pelajaran penting yang bisa dibagikan dari sukses Anda dalam mentransformasi bisnis!

Transformasi bisnis hanya dapat dilakukan apa bila pihak yang ingin melakukan transformasi itu mengerti values yang diinginkan oleh semua pemangku kepentingan (stake holders). Hal pertama yang harus diketahui adalah arah tujuan yang menentukan nilai-nilai untuk mencapai tujuan tersebut. Kalau sudah tahu itu, kemudian kita akan mengetahui bagaimana cara melakukan transformasi. Yang perlu dicatat, nilai-nilai tersebut tidak hanya tergantung pada satu orang. Tapi juga mencakup seluruh pemangku kepentingan, seperti shareholders, pegawai, pelanggan, dan sebagainya. Semua stakeholders harus shares value yang sama. Kalau itu sudah dimengerti ini, maka pemimpin perusahaan akan mencari cara untuk menciptakan values tersebut.

Terkait pertanyaan ini, saya bisa cerita banyak. Tapi hal pertama yang saya lihat adalah harus memiliki pemimpin yang percaya terhadap reformasi atau perubahan. Kedua, harus memiliki orang-orang yang akan ikut dan bisa membantu pemimpin itu dalam melaksanakan apa yang ingin dicapai. Ketiga, semua stakeholders harus mendukung dan percaya kepada hal ini.

Mengenai pengalaman paling menarik dan penting, bisa diceritakan?

Yang paling penting adalah kalau mau melakukan transformasi bisnis, Anda (pemimpin-red) sudah harus dipercaya oleh semua stakeholders bahwa Anda bisa melakukan.

Itu terjadi ketika bapak di Garuda dan Mandiri?

Tentu dan itu harus saya buktikan dalam 3 bulan. They called it “The thirty days in office”. Kepercayaan adalah the quick wins yang dapat anda hasilkan dalam 90 hari. Paling tidak mereka (shareholders–red) menilai bahwa saya dan perusahaan yang saya pimpin is on the right track.

Menurut Anda, apa saja faktor-faktor yang harus diperhatikan dalam mentransformasi bisnis (apa prasyarat dan apa syaratnya)? 

Pertama, adalah pasar. Anda akan selalu berhadapan dengan pasar dan bagaimana Anda berkompetisi dalam pasar tersebut karena hal inilah yang akan memberikan pendapatan pada perusahaan. Kedua, Anda berhadapan dengan kemampuan Anda untuk menghasilkan produk-produk yang akan Anda jual di pasar. Hal ini dinamakan operasi. Ini merupakan suatu sistem, yaitu sistem apa yang akan memungkinkan Anda menghasilkan produk-produk tersebut untuk dijual. Ketiga, Anda harus memiliki kemampuan keuangan, yang dinamakan capital productivity, bagaimana Anda selalu bisa memiliki likuiditas dan profitability yang tinggi. Dan, keempat adalah faktor human resources. Faktor keempat ini merupakan faktor yang paling penting karena faktor pertama hingga ketiga tidak akan dapat dilaksanakan kecuali memiliki tim atau orang-orang yang terbaik. Empat faktor ini seperti kaki-kaki kursi yang posisinya penting semua.

Nah, seorang pemimpin harus memiliki kemampuan di empat faktor tersebut. Misalnya, seorang pemimpin jago sekali dalam hal pemasaran, namun ia tidak mengerti dalam mengembangkan SDM, maka perusahaan itu akan tetap kecil.

Apa saja yang bisa menjadi kunci sukses dalam proses transformasi bisnis? Apa saja ukuran (key result indicators) yang bisa dipakai untuk melihat sukses-tidaknya sebuah transformasi bisnis (karena ini menyangkut cakupan yang besar, investasi yang luar biasa, dan time frame yang agak panjang)?

Begini. Transformasi bisnis akan sukses apabila ada kepercayaan. Untuk menilai sukses tidaknya suatu transformasi, kita harus melihat pada empat faktor yang saya katakan sebelumnya. Dia mampu berkompetisi, dia mampu menghasilkan differentiated product, dia mampu untuk menciptakan efisiensi keuangan, dan dia mampu bekerja dengan orang-orang yang terbaik. Sukses dalam transformasi bisnis dilihat apabila keempat faktor ini menonjol dalam angka. Terkait faktor pasar bisa dilihat pada angka penjualan. Terkait produk, bisa dilihat dari diferensiasi produk. Terkait capital productivity bisa dilihat dari profitability dan cash flow. Terkait SDM, bisa dilihat dari kemampuan untuk mengelola semuanya. Itu indikatornya.

Jadi hal yang perlu diperhatikan adalah 4 faktor tadi dan untuk menilai keberhasilannya ya menilai faktor itu kembali.

Bagaimana pentingnya peran pemimpin (chairman ataupun CEO)? Bagaimana seharusnya mereka berperan sebagai pemimpin transformasional?

Pemimpin yang berhasil, seperti yang saya katakan sebelumnya, adalah pemimpin yang dipercaya atas dasar kemampuannya menciptakan values yang disukai oleh pengikut-pengikutnya, yang disebut sebagai shared values. Kemudian, ia dapat membuktikan kepercayaannya dengan berhasil melakukan transformasi. Satu contoh ketika saya di Garuda. Shared values ketika saya di sana adalah Garuda harus memiliki image yang baik, tidak boleh rugi, dan motivasinya tinggi sekali. Itu adalah pemikiran yang berasal dari saya. Saya laksanakan dan dalam waktu enam bulan, ketiga maksud tersebut tercapai.

Bahwa seorang CEO harus berani mengambil keputusan dan berani melakukan perubahan, itu hanya management criteria. Tapi kalau Anda tanya bagaimana seharusnya mereka berperan, CEO adalah segala-galanya. Hanya CEO-lah yang bertanggung jawab atas berhasil atau tidak berhasilnya transformasi yang dijalankan. Yang penting ia dapat melakukan ini dengan menggunakan orang lain. Tapi CEO adalah segala-galanya. Tidak mungkin ada transformasi oleh wakil CEO.

Lalu, apa saja sistem pendukung yang dibutuhkan? Bagaimana menciptakan dan memobilisasinya?

Kegagalan dari suatu reformasi adalah karena, pertama, tidak tahu apa yang mau direformasi sehingga konsep reformasi tidak diketahui. Kedua, dia tidak mau mengambil risiko dengan mengambil keputusan-keputusan yang perlu diambil agar reformasi itu berjalan. Jadi, begitu apa yang mau direformasi diketahui dan kemudian dijalankan konsep dan sistemnya, dia harus putuskan agar reformasi dijalankan secara konsisten. Dan. ini adalah risiko. Kalau itu tidak dijalankan maka reformasi tidak bisa dijalankan. U have to make the decision. Ketiga, dia (pemimpin, Red.) harus mengontrol apa yang tengah dijalankan. Maksudnya, dia persis tahu bahwa ini merupakan jalan yang dia inginkan. U control the reformation.

Oleh sebab itu, setiap reformasi memiliki paperwork di mana di dalamnya terdapat konsep-konsep yang harus dijalankan. Konsep-konsep itu harus diikuti dan dijalankan sehingga tidak banyak rules yang berjalan.

Bicara lebih teknis, apa saja sistem pendukung yang harus disiapkan?

Ya pertama Anda harus buat sistemnya. Misalnya yang mau direformasi adalah A. Kemudian, cari cara bagaimana untuk mereformasi ini. Mereformasi A dengan menyiapkan orang-orang yang akan melaksanakan reformasi tersebut. Nah, melaksanakan reformasi itu seperti yang saya katakan sebelumnya, yaitu berdasarkan empat faktor itu. Jadi konsepnya harus jelas. Reformasi tidak bisa dilakukan secara teori saja, tapi juga harus tertulis, apa yang kemudian menjadi panduan bagi reformasi tersebut. Apa yang boleh dan apa yang tidak boleh. Hal ini bergantung pada sistem yang disesuaikan dengan values yang ingin dicapai. Misalnya, values yang ingin dicapai adalah ingin menjadi pemimpin pasar, maka harus dicari apa yang harus dilakukan untuk mencapai ini. Harus ada sistematikanya.

Apa kendala dan hambatan yang biasanya menyebabkan kegagalan?

Pertanyaan mengenai kegagalan terkait dengan pertanyaan Do’s and Dont’s. Do: Kalau Anda mau melakukan reformasi, pilihlah orang yang mampu dan terbaik dalam melaksanakan itu. Don’t: jangan pilih orang yang tidak mampu melaksanakan reformasi. Jadi, kesimpulannya adalah hanya the number one person yang betul-betul mengerti dalam melaksanakan reformasi. Menurut saya Do’s and Don’t hanya satu, terkait pemimpin yang akan melaksanakan reformasi.

Ketika saya di Garuda, Mandiri, dan Niaga, semua tergantung pada saya. Bahwa kemudian saya menggunakan dream team, itu adalah hal lain. Namun kalau tidak ada saya, maka tidak ada dream team.

Khusus untuk kasus BUMN, apa kendalanya khususnya itu? Bagaimana cara mengantisipasi dan mengatasi kendala ini?

BUMN, secara historis, diri mereka sendiri menganggap bahwa mereka harus disubsidi, diproteksi, harus melalui birokrasi, sehingga BUMN agak sulit berkembang. BUMN mau berkompetisi tapi harus memiliki birokrasi yang berbelit. Sifat itu masih ada di BUMN dan harus dibuang.

Saya lihat hal itu sudah tidak ada lagi di Mandiri. Saya lihat Mandiri tidak memiliki lagi merasa harus disubsidi, diproteksi, dan harus birokratif.

Berarti mind set mengenai privilege itu yang menjadi kendalanya?

Apa tidak betul apa yang saya katakan? Saat ini, ketika previlege tidak lagi diberikan pemerintah kepada BUMN, mereka (BUMN) jadi bingung.

Bagaimana mengantisipasi kendala itu?

BUMN harus mengerti kondisi saat ini yaitu sudah tidak ada lagi previlege itu. Saat ini adalah tahap awal bahwa BUMN tidak lagi ‘dilindungi’ oleh pemerintah. BUMN harus meninggalkan mind set bahwa mereka dilindungi. They have to change their total mind set bahwa mereka tidak lagi perusahaan yang dilindungi pemerintah.

Seperti apa tahapan ideal dalam proses transformasi bisnis?

Pertama, harus ada values yang ingin diciptakan. Kedua, adalah program reformasi-nya. Ketiga adalah siapa yang akan melaksanakan program itu. Namun hal ini tidak boleh dilaksanakan lebih dari 6 bulan karena krisis harus diatasi dalam 6 bulan. Jika krisis terjadi lebih dari 6 bulan maka dianggap sebagai budaya. Maksimal satu tahun. Jika lebih dari itu, maka perusahaan itu hidup dalam budaya krisis. (Dimuat pada 29 November 2012)

The post Jurus Transformasi Robby Djohan appeared first on SWA.co.id.

Di Indonesia, pasar Vending Machine (VM) memang belum seramai dan sematang di Jepang. Di negeri matahari terbit itu, segala sesuatu bisa dijual melalui VM, mulai dari makanan, minuman, hingga mainan.

“Bahkan, tersedia rata-rata 1 VM untuk 23 orang di Jepang,” ujar Lalu Athma Sasmita, pendiri perusahaan penyewaan dan operator VM PT Jatari Boreas Sabha (Jatari Vending).

Lalu Athma Sasmita, pendiri perusahaan penyewaan dan operator VM PT Jatari Boreas Sabha (Jatari Vending). Source : smart-money.co

Pasar VM di Indonesia masih terbilang masuk tahap bayi. Buktinya, hingga 2016, hanya ada lima pemain besar yang bersaing di pasar VM, salah satunya Jatari Vending. Selain itu, dibanding negara tetangga seperti Singapura, negara itu sudah punya 15 ribu VM untuk 15 juta penduduk.

Di Malaysia, sudah ada 45 ribu VM untuk 30,8 juta penduduknya. “Di Indonesia, saat ini baru ada sekitar 4.000 VM untuk lebih dari 250 juta penduduk. Tentu potensi pasar VM di Indonesia masih sangat besar, bisa dibilang blue ocean,” katanya.

Menurut W Chan Kim dan Renee Maugorgne dalam buku ‘Blue Ocean Strategy,’ blue ocean mengindikasikan bahwa pasar ini (khususnya VM) masih sangat besar atau bahkan belum diketahui nilainya.

Bukti lain yang menunjukkan bahwa pasar ini masih punya potensi besar adalah tidak adanya teknisi VM. Artinya, masih belum banyak pelaku bisnis yang melirik pasar ini.

Namun, Athma optimistis, pasar VM di Indonesia bisa matang dalam dua tahun ke depan. “Perkiraan saya, di 2018 bisnis ini akan take off. Momen ini bertepatan dengan makin terbiasanya masyarakat menggunakan uang elektronik dan selesainya proyek MRT dan LRT,” ujarnya.

Bagi Athma, bisnis VM sangat mengandalkan lokasi. Lokasi menjadi faktor yang sangat menentukan sukses atau tidaknya bisnis. Tak heran, untuk menentukan lokasi yang tepat, Athma rela menghabiskan waktu hingga dua pekan untuk mengetahui pergerakan orang di lokasi tersebut, banyaknya pesaing dan buying power penduduk di lokasi itu.

“Kami juga harus pastikan dalam radius tertentu tidak ada minimarket. Sebab hal ini akan menentukan hidup matinya VM. Namun, target kami akan tetap di tempat ramai, khususnya ruang publik dimana people traffic, daya beli dan kebutuhan bersinergi,” ungkap pria yang menyebut bahwa VM di Indonesia saat ini 80% lebih banyak digunakan untuk menjual minuman.

Menurut Athma, lokasi dinyatakan strategis dan bagus bila dalam sepekan satu mesin VM bisa menghasilkan setidaknya Rp4 juta. “Bila dalam tiga bulan target per pekan tidak tercapai setelah kami evaluasi, mesin VM kami cabut dan pindah lokasikan,” katanya.

Selain kinerja mesin, Athma yang butuh tiga tahun (2010-2013) hingga yakin bisnis ini punya potensi besar juga melakukan evaluasi produk yang laris, untuk produk yang tidak laku akan langsung diganti.

Berlanjut ke bagian kedua untuk mengetahui perkiraan balik modal bisnis ini dan strategi Athma masuk pasar.

Source : smart-money.co

The post Bisnis Vending Machine Lepas Landas di 2018? (Bagian 1) appeared first on SWA.co.id.

Kompetisi bisnis kian ketat. Strategi konvensional sudah semakin ditinggalkan. Teknologi yang berkembang pesat membuat semua orang kini lebih dinamis. Mobilitas mereka pun tinggi. Bisnis yang sehat bisa dilihat dari kemampuannya melaju di tengah kepungan para pesaing.

Brother Earth – Working with you for a better environment

Bisnis yang sehat akan mampu bertahan di segala situasi berkat fondasi yang kokoh di segala aspek. Berikut adalah tiga indikator utama bisnis yang sehat.

1. Sumber daya manusia

Dengan kultur positif, atmosfer kerja yang menyenangkan, serta tunjangan yang menarik, etos kerja karyawan akan terjaga bagus. Produktivitas dan kualitas kerja yang sempurna adalah yang utama. Dengan begitu, target bisnis akan lebih mudah tercapai.

2. Peduli lingkungan

Perusahaan yang sehat tentu memperhatikan lingkungan alam sekitar. Aktivitas usaha diupayakan tidak berdampak buruk terhadap ekosistem. Memang ada biaya lebih yang harus dikeluarkan. Tapi, sebanding dengan reputasi bagus perusahaan dalam menjaga bumi tetap sehat.

3. Laba

Dalam bisnis, tentu saja pendapatan harus lebih besar dari pengeluaran. Laba ini yang akan menjaga kelangsungan bisnis di tengah kepungan para pesaing. Laba yang kinclong tentu menambah percaya diri para pemegang saham dalam mengarungi samudera bisnis yang penuh tantangan.

Perusahaan yang sehat juga tercermin dari aktivitasnya sehari-hari. Contoh sederhana adalah penggunaan produk yang asli untuk mesin atau barang habis pakai sebagai bentuk penghargaan untuk pelaku bisnis lain. Barang yang asli juga memiliki tingkat depresiasi yang lebih rendah.

Penggunaan barang palsu tentu melanggar hukum dan bisa menjadi masalah di kemudian hari. Penggunaan tinta printer adalah hal sepele yang kadang terabaikan. Perusahaan kerap tergoda dengan semakin mudahnya menemukan tinta palsu yang kualitasnya jauh di bawah yang asli.

Penggunaan tinta palsu bisa merusak print head. Jika terus digunakan bukan tak mungkin printer kantor yang jebol. Dengan tinta atau toner yang asli, aset kantor lebih awet. Ini akan mencegah pengeluaran yang tidak perlu untuk perawatan aset perusahaan.

Perhatikan juga lama waktu garansi untuk setiap mesin yang dibeli. Masa garansi mencerminkan kemampuan terbaik perusahaan untuk memberi yang terbaik kepada para pelanggannya. Tak kalah penting adalah layanan pascajual yang mumpuni.

Kombinasi keduanya akan meningkatkan loyalitas pelanggan. Bisnis pun terus menggelinding mulus. Kepercayaan pelanggan adalah yang utama. Itu artinya, perusahaan harus menjaga bisnisnya terus tumbuh.

Di tengah arus infomasi yang semakin kuat, peran tim R&D sangat penting dalam menjaga laju bisnis di titik positif. Perusahaan harus bisa beradaptasi seiring perkembangan teknologi dan perubahan lingkungan. Nah, seberapa sehatkah perusahaan Anda?

The post Perusahaan Anda Sehat? Ini 3 Indikatornya appeared first on SWA.co.id.

Meski tak menyebutkan berapa harga satuan VM, Athma bilang, bila investasi per mesin bisa balik modal dalam satu tahun, maka ini bisa dibilang cepat. “Bila target balik modal santai, normalnya akan butuh tiga tahun,” lanjut Athma.

Di Jatari Vending, Athma mengaku melakukan pemesanan mesin VM tiap 4-6 bulan sekali sebanyak 12-24 mesin dari Tiongkok. Alasan memilih mesin dari Tiongkok bukan Jepang adalah, harga yang bersahabat dan kualitas yang kini tak kalah dengan VM buatan Jepang.

Lalu Athma Sasmita – Source : smart-money.co

Dalam setahun, setidaknya target pertumbuhan penambahan mesin VM di Jatari Vending adalah 100 unit dan untuk masuk ke pasar, Athma sudah menyiapkan strategi khusus.

“Saya akan pastikan kualitas mesin (VM) bagus, layanan baik dan mesin yang tersebar banyak. Rumusnya adalah, bila banyak mesin tersebar, jarang terjadi masalah, maka keuntungan akan mengikuti,” ungkap pria kelahiran 1982 itu.

Selain itu, untuk makin gencar melakukan penetrasi ke pasar, Athma juga rajin mengikuti pameran dan terus melakukan pengembangan mesin yang tahan banting. Hal ini diyakini mampu membangun kepercayaan konsumen yang akhirnya membuat mereka mau menggunakan VM.

Inovasi lain yang Athma lakukan misalnya dalam hal instruksi penggunaan VM. Awalnya, instruksi ini berupa tulisan, namun belakangan Athma mengubahnya menjadi gambar atau bahkan video.

“Konsumen Indonesia itu unik, mereka tak mau membaca, bila ingin menggunakan VM mereka akan lihat orang lain terlebih dahulu kemudian baru mencobanya, karenanya kita buat instruksi dalam gambar dan video,” katanya.

Tak hanya itu, untuk efisiensi stok ulang barang dalam VM, Athma mulai menempatkan mesin miliknya lebih tersentralisasi. Hal ini dimaksudkan agar proses stok ulang bisa berlangsung sekali jalan alias untuk tujuan efisiensi.

Meski demikian, ia tak menolak bila ada tawaran sewa atau kerja sama yang lokasinya tidak berdekatan dengan titik-titik VM miliknya. Di Jatari Vending sendiri terdapat dua jenis bisnis, yakni VM untuk keperluan sewa dan operator alias Jatari Vending akan mengoperasikan sendiri VM yang ia miliki.

“Saat ini kita punya lebih dari 120 mesin tersebar di Jabodetabek, Bandung dan Cirebon untuk keperluan sewa dan operator,” ungkapnya.

Soal penentuan harga, Athma mengaku ini menjadi salah satu tantangan besar. Sebab, ia harus menghitung harga dan margin agar harga akhir tidak aneh dan bisa menyesuaikan dengan pecahan uang yang beredar saat ini.

Saat ini, mesin VM milik Jatari Vending 100% masih menggunakan uang kertas. Namun, ke depan ia berencana menambah fasilitas pembayaran mesin VM nya dengan uang elektronik.

“Ke depan uang elektronik akan sangat membantu, karena kita tak perlu lagi repot menghitung dan mengambil uang dan juga lebih fleksibel dalam menentukan harga produk. Kelemahannya, saat ini tiap bank punya uang elektronik masing-masing dan belum mau bersatu. Hal yang terjadi di pasar, tiap mesin VM biasanya hanya untuk satu bank saja,” pungkasnya.

Source : smart-money.co

The post Bisnis Vending Machine Lepas Landas di 2018? (Bagian 2) appeared first on SWA.co.id.

Di bisnis properti, tak terhindarkan lokasi menjadi faktor penentu utama dalam mengembangkan lahan yang dijadikan proyek properti. Meski demikian, dengan semakin menipisnya lahan potensial, maka konsep properti yang hendak dikembangkan menjadi faktor pembeda alias diferensiasi yang menjadi kunci sukses pengembang dalam menjual proyeknya. Itulah yang dilakukan oleh Sinarmas Land (SML) yang menerapkan konsep teranyar dengan mengusung Integrated Smart Digital City di BSD City yang berlokasi di Serpong, Tangerang Selatan.

Irvan Yasni, Chief Technology Officer Sinarmas Land

Irvan Yasni, Chief Technology Officer SML, mengungkapkan, perusahaannya mengusung konsep digitalisasi sejak tahun 2014, khususnya di kawasan BSD City yang bernaung di bawah PT Bumi Serpong Damai Tbk. (BSDE). “Ini visi dari CEO Sinarmas Land, Pak Michael Widjaja. Beliau punya visi menjadikan BSD City sebagai integrated smart digital city, yakni kota pintar terintegrasi berbasis teknologi yang mampu memenuhi kebutuhan hidup penduduknya secara mandiri,” ujar Irvan, kala diwawancara Majalah SWA di kantornya, Green Office Park 6 Building, BSD Green Office Park, Serpong, Tang-Sel.

Berangkat dari pemikiran CEO berusia 32 tahun itu, tim SML pun bergerak cepat mewujudkan visi pemimpinnya. Sama seperti aplikasi digitalisasi di SMDV dan SCP, SML berupaya mengembangkan sebuah ekosistem digital yang memungkinkan penduduknya menetap, belajar, sampai membuka usaha di BSD City dengan ditunjang infrastruktur, lingkungan dan budaya yang berbasis teknologi. “Transformasi ini harus dilakukan. Karena di luar sana digital distractor tengah berlangsung. Lihat yang terjadi pada ojek, taksi, toko online dan sebagainya. Karena itu, information and communication technology (ICT) harus menjadi satu kesatuan saat kami membangun kota atau properti,” Irvan menegaskan.

Jalan panjang pun telah ditempuh sebelum mewujudkan impian SML. Tim yang terdiri dari lintas divisi seperti pengembangan bisnis, master plan, komunikasi pemasaran, keuangan, teknologi informasi, hubungan pemerintah, dikirim ke berbagai negara seperti Singapura, Malaysia, Korea Selatan dan Jepang. Tujuannya tak lain demi mengintip bulat lonjong wujud smart city yang berbasis teknologi.

Irvan lebih lanjut menuturkan, satu hal yang menjadi titik berat pengembangan digital city di BSD City adalah penekanan pada aspek pemenuhan kebutuhan manusia, jadi tidak fokus pada teknologi itu sendiri. “Semua ini untuk memudahkan penduduk BSD City memenuhi kebutuhan hidupnya sehari-hari,” kata Irvan.

Peta jalan untuk mewujudkan impian besar itu pun digelar sejak tahun 2014. Di tahap awal BSD City membangun berbagai infrastruktur yang diperlukan, seperti serat optik sebagai basis Internet berkecepatan tinggi, pembangunan menara pemancar telekomunikasi (BTS), sampai infrastruktur komputasi awan. “Nah tahun 2014-2015, kami memikirkan komunikasinya karena komunikasi itu kunci utamanya. Jadi semua harus running dengan satu network environment. Intinya, bagaimana mungkin perusahaan teknologi mau berkantor di sini kalau Internetnya lelet. Maka, kami genjot pembangunan serat optik dan BTS,” ujar Irvan.

Hasilnya pun menurut Irvan sudah mulai nampak saat ini. Dari total kawasan BSD City seluas 6 ribu ha, 1.500 ha di bagian timur seluruhnya sudah terjangkau serat optik. Adapun saat ini sedang digelar pembangunan serat optik tahap dua sepanjang 91 km yang mencakup BSD bagian barat seluas 2 ribu ha dengan target penyelesaian akhir Juni tahun ini. Selanjutnya di tahun 2020 rencananya akan digelar pembangunan tahap ketiga di area seluas 2.500 ha. “Penyelesaian tahap ketiga sendiri bergantung pada crowd.  Begitu crowd memadai, maka pembangunan akan dilakukan serentak,” ucap Irvan.

Dalam waktu bersamaan, digelar pula pembangunan hotel BTS, yakni menara BTS yang bisa disewa oleh berbagai operator telekomunikasi. Irvan menyebutkan, dari total rencana 74 menara, saat ini sudah terbangun 26 menara hotel BTS.

Adapun demi menunjang kebutuhan perusahaan-perusahaan teknologi yang akan berkantor di BSD City, SML telah membangun fasilitas data centre sebagai salah satu pilar penunjang layanan komputasi awan.

SML lebih jauh lagi telah mengaplikasikan konsep Internet of Things (IoT) yang memungkinkan berbagai perangkat digital terkoneksi dan mampu bertukar data. “Ini yang telah kami bangun duluan karena menjadi kebutuhan. Kami telah memasang berbagai sensor di gedung, jalanan, dan beberapa lokasi lainnya. Dalam tahap satu kami gunakan untuk trafik, perparkiran dan security surveillance. Jadi orang bisa memantau lalu lintas, lahan parkir dan keamanan propertinya langsung dari gadgetnya. Ke depan, ini akan berkembang ke berbagai aspek lainnya,” Irvan menjabarkan.

Nah, “pintu masuk” untuk mengakses IoT itu pun telah disiapkan SML melalui sebuah aplikasi multifungsi bertitel One Smile. Melalui aplikasi ini penduduk BSD dapat memantau berbagai kondisi di atas, serta melakukan pembayaran iuran pemeliharaan lingkungan, pemesanan tempat restoran, tiket bioskop, pembayaran sewa bagi tenant di properti komersial dan perkantoran BSD City, dlsb. “Aplikasi ini lebih lanjut akan mencakup fitur e-wallet, community platform, loyalty program, dan business performace management solution. Jadi One Smile ibaratnya superportal untuk citizen di sini dan netizen, karena bisa meng-cover semua kebutuhan sehari-hari mereka,” Irvan memaparkan.

Terakhir, BSD City pun saat ini tengah mengembangkan konsep pusat kreatif berbasis teknologi laiknya Silicon Valley di Kalifornia, Amerika Serikat. Pusat industri kreatif dan teknologi itu direncanakan akan berlokasi di kawasan bisnis BSD City yang terentang seluas 737 ha. Kawasan pusat teknologi ini sendiri akan menghubungkan berbagai universitas, pusat bisnis dan perusahaan teknologi yang berbasis di BSD City, sehingga tercipta sebuah ekosistem digital city sebagaimana diimpikan Michael Widjaja. “Konsep kami bangun creative city ala Silicon Valley itu bukan hanya satu kawasan tetapi menyebar dan saling terhubung. Jadi bukan physically satu lokasi, tapi tepatnya mereka tinggal di sini, sekolah, kuliah lalu bangun bisnis di sini. Kemudian nanti ada akselerator yang akan bantu bisnis mereka jadi besar. Konsep ini akan kami luncurkan segera,” Irvan menegaskan.

Yang menarik, ternyata raksasa sebesar SML tidak menabukan diri untuk menggandeng berbagai pihak ketiga dalam membangun infrastruktur ICT. Di antaranya SML menggandeng Huawei untuk pembangunan jaringan serat optik, bekerja sama dengan NTT untuk pembangunan komputasi awan, dan merangkul Kresna Investment untuk pengembangan One Smile.

Meski demikian, tak ketinggalan SML bersinergi dengan berbagai anak usaha Sinarmas lainnya dalam pembangunan infrastruktur digital yang diperlukan. “Data centre itu kami menaruhnya di Teknovatus, sister company kami di data centre. Pengoperasian fiber optic to home tadi juga pakai sister company kami, MyRepublic. Lalu untuk payment e–wallet yang ada di dalam One Smile, kami menggunakan Dimo Pay dan Uangku, startup yang didanai Sinarmas,” ungkap Irvan.

Irvan mengaku, dengan model kerja sama dengan pihak ketiga dan unit bisnis Sinarmas lainnya, maka biaya investasi infrastruktur digital bisa ditekan. Adapun timbal baliknya kepada para penyedia layanan berupa fee yang dibayarkan oleh pengguna, yaitu penduduk BSD City. “Jadi fee-based income, dari situ profitnya,” kata Irvan.

Konsep akbar digital city ini sendiri diharapkan bisa menjadi diferensiator yang kuat antara BSD City dan kompetitor di sekitarnya. “Sekarang berbagai tool pemasaran kami sudah mengampanyekan ini. Saat ini Gen X dan Y yang mulai mencapai usia mapan sudah banyak tertarik dengan konsep digital city. Jadi kami yakin konsep yang kami usung akan disambut dengan baik oleh pasar,” kata Irvan seraya menyebutkan, dalam setahun BSD City bisa membangun 1.500 unit apartemen dan rumah tinggal.

Lebih lanjut, jika proyek digital city ala BSD City ini sukses, SML akan mereplikasi ke berbagai proyek properti lainnya. “Sekarang kami masih fokus untuk yang BSD City ini dulu, sebagai pilot project, nanti yang lain menyusul.”

Reportase: Arie Liliyah

Riset: Armiadi Murdiansyah

The post Jurus Diferensiasi Digital Ala Sinarmas Land appeared first on SWA.co.id.

Dalam bisnis, inovasi memang punya tingkat urgensi yang berbeda-beda, tergantung industri dan sifat bisnis itu sendiri. Di industri garmen atau fesyen, inovasi lebih banyak muncul dalam bentuk rancangan pakaian itu sendiri.

“Untuk busana muslim, rancangan kita memang sangat kreatif. Terbukti, banyak negara (Thailand, Filipina, Malaysia) yang berkiblat ke kita untuk urusan pakaian muslim,” kata Hendry Tan yang kini menjadi generasi ketiga di perusahaan keluarganya, Tan Textile.

Hendry Tan

Bisnis keluarga Hendry bergerak di bidang tekstil yang menjual bahan busana muslim atau muslim textile (95%) dan fesyen umum serta bisnis perhiasan.

“Kedua bisnis tersebut adalah bisnis dasar kita. Setelah lanjut ke generasi ketiga (Danny, Hendry, Ricky), banyak inovasi kami lakukan, terutama dalam diversifikasi bisnis,” ujar Hendry.

Inovasi ini perlu karena persaingan di pasar kini makin sulit. Hendry mengaku, kondisi ketika kakeknya merintis usaha atau saat orang tuanya meneruskan bisnis kakeknya, berbeda dengan kondisi yang ia hadapi saat ini.

“Bila ingin sukses, tentu kita harus banyak melakukan inovasi,” kata Hendry yang resmi menjadi generasi ketiga sejak 7-8 tahun lalu itu. Dalam menjalankan bisnis, Hendry mengaku tak mendapat pelatihan khusus dari orang tuanya.

Namun, ia mengakui, sejak kecil orang tuanya tak pernah mengusir anak-anaknya ketika sedang bermain di ruang bisnis mereka. “Dari situ, kita mulai terbawa dengan sendirinya (terkait bisnis keluarga),” katanya.

Hendry bilang, ia juga kerap bertukar pikiran dengan Direktur PT Bank Central Asia Tbk (BCA) Armand W. Hartono untuk diskusi soal bisnis atau belajar dari cara ia memimpin di BCA.

Di perusahaan keluarga ini, Hendry mengambil peran sebagai bagian pemasaran, sedangkan urusan keuangan dipegang Danny sebagai kakak pertama, dan untuk urusan operasional dipegang adik Hendry, Ricky.

Berlanjut ke bagian kedua untuk mengetahui kisah manuver para pemimpin di generasi ketiga Tan Textile itu.

Source : smart-money.co

The post Generasi Ketiga, Generasi Inovatif? (Bagian 1) appeared first on SWA.co.id.

Di usia yang masih terbilang muda, ketiga pemimpin yang merupakan generasi ketiga di Tan Textile ini punya ide segar dalam melakukan diversifikasi bisnis. Hendry akhirnya masuk bisnis makanan dan minuman (F&B) dengan bendera Beer Brother yang berada di kawasan Kemang.

Beer Brother

“Yang namanya bisnis harus terus ekspansi. Setelah masuk bisnis kimia untuk pertambangan, kini kita masuk bisnis makanan dan minuman. Masuk ke bisnis F&B pun karena tercebur dan kita belum ada pengalaman,” kata Hendry.

Hendry mengakui, masuk ke bisnis F&B bukan perkara mudah. Mulai dari konsep bisnis, pemilihan jenis makanan dan minuman yang akan disajikan, pemilihan interior, penentuan target pasar hingga lokasi berbisnis (Kemang) harus ia perhitungkan masak-masak. Seiring waktu berjalan, Hendry semakin memahami seluk beluk di bisnis ini, dan seperti diakuinya, bisnis barunya ini berjalan lancar.

Melihat hal ini, Hendry akhirnya memutuskan untuk melakukan ekspansi bisnis F&B. Bila Beer Brother menjual makanan Italia, Hendry akan membangun resto dengan konsep Indonesian Food yang bertempat di kawasan Jakarta Selatan.

“Bisnis F&B bisa berjalan lancar berkat jaringan saya. Jadi, semuanya berjalan dengan sendirinya. Dengan memiliki resto sendiri, saya punya tempat sendiri untuk rapat dengan klien,” katanya.

Setelah melakukan diversifikasi di bisnis F&B, Hendry mengaku mulai menjajaki bisnis pariwisata. “Meski masih rencana, namun kami ingin masuk ke bisnis ini,” pungkas Hendry.

Source : smart-money.co

The post Generasi Ketiga, Generasi Inovatif? (Bagian 2) appeared first on SWA.co.id.